[精选]某科技公司精益生产培训材料21143.pptx
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1、识别浪费 砍掉成本精益生产培训材料精益生产培训材料 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 我们每天坐班的工厂?我们每天坐班的工厂?快!快!119轰隆隆!轰隆隆!Lean-“精益精益”释义释义精益:形容词1:a:无肉或少肉,b:少脂肪或无脂肪2:不富裕3:在必要性,重要性,质量或成分方面稀缺4:文体或措词简练同义词:薄,极瘦,过分瘦长,骨瘦如柴,瘦削的,似 骨的,消瘦的,细长的,瘦长的反义词:肥胖的,多肉的,过重的,不结实的,过分肥胖的,丰满的,粗短的,肥大的,软的通过精益生产可以实现通过精益生产可以
2、实现生产时间减少生产时间减少 30%库存减少库存减少 70%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 80%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%The amount of human effort,time,space,tools,and inventories can typically be cut in half very quickly,and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few ye
3、ars.(A)售价=成本+利润 (B)利润=售价-成本 (C)成本=售价-利润 利润利润来自哪里?来自哪里?成本思想售价思想精益思想 请记下:请记下:关注成本的持续降低,利润来源于成本的持续降低关注成本的持续降低,利润来源于成本的持续降低Profit利润利润过去过去Cost成本组织要的价格市场价格现在和将来Profit利利润GloballyCompetitiveCost全球竞争性成本客户要求降价内部成本原材料、人工成本增加 Lean效益效益将成本砍到最低将成本砍到最低请记住:眼睛要向内看眼睛要向内看降低成本的优势:范例降低成本的优势:范例通过管理使制造成本下降通过管理使制造成本下降20%,效益
4、增加,效益增加114%!当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本 -80,000-120,000 -80,000 -64,000毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加 -71.4%21.4%114.2%如何降低成本,改善现金流如何降低成本,改善现金流增加产出或减少投入,从而增加变现速度,降低风险。增加产出或减少投入,从而增加变现速度,降低风险。GlobalMar
5、ket PriceGlobally CompetitiveCostProfitMore product without additional cost在相同成本的前提下增加产出在相同成本的前提下增加产出The same amount of product for less cost在相同产出的前提下减少投入在相同产出的前提下减少投入 你的工作输出了什么?你的工作输出了什么?n过程模型过程模型MANMATERIALMACHINE方法方法改善改善活动活动输入输入4人人4料料4机器机器 Q QUALITYC COSTD DELIVERY输出输出流程流程4质量质量4成本成本4交期交期IMPROVEME
6、NT ACTIVITY改善活动改善活动METHOD方法方法低、高、低、高、长长高高低低短短顾客满意顾客满意Quality Cost Delivery5S可视化管理可视化管理七大浪费七大浪费标准化操作标准化操作最高领导者驱动最高领导者驱动 /支持支持团队合作团队合作&交流沟通交流沟通VA/VEMistake Proof6 SigmaSPCSMEDFMEAA A P PD DC COEE精益屋精益屋提升提升QCDQCD绩效绩效TPMQFDDOE现场现场5S5S标标 准准 化化消除浪费消除浪费改改 善善竞争力提升竞争力提升 动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等 七
7、大浪费 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等企业的竞争力来源企业的竞争力来源成本管理看板成本管理看板何谓浪费:不增加价值的加工、动作、不增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。方法、行为和计划。不能成为商品的材料、零不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成件、部件、外购外协件、成品。品。生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西何谓浪费何谓浪费生产现场七大浪费生产现场七大浪费合理成本加工不良的浪费过量生产的浪费运输的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可
8、的价值等待的浪费1.1.制造过多的浪费制造过多的浪费无法保证“可卖出的产品”做了太多表现形式:物流阻塞在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件进货过早 过多计划响应速度降低是浪费的源头l只考虑本工序生产方便,不考虑下工序的实际需要l只考虑本工序的最优,忽略了上下道工序间的平衡和配套l多劳多得造成生产者“提前和超额”l过量采购(外协件、外加工件)l考虑员工工作安排生产以后要用的产品l计划失误、信息传递失误造成的浪费l害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品为什么有浪费为什么有浪费?WHYWHY?实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量
9、增加库存时间2总装日期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额?提前与超额?计划交付期形成一个流、节拍化生产形成一个流、节拍化生产“一个流生产”是指从毛坯投入开始,整个制造加工过程,零件始终处于不停滞、不下线、不堆积、不超越,按节拍一个一个的流动的生产方法。每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序;工序间的在制品数量不超过前工序的装夹数量;制件的运动不间断、不超越、不落地;生产工序、检验工序和运输工序合为一体;只有合格的产品才允许往下道工序流。30天20天15天建立小批量混流生产体制建立小批量混流生产体制批量越小生产周期越短一个流生产对人与方法的要求一个流生产对人与方法的
10、要求l提高人的操作技能l技能必须“多能化”,使一个人能够同时操作多台设备l教育与培训也是一种投入,必须有计划对员工进行实施l只要有可能,必须进行站立式操作;l标准化作业。一个流生产对设备的要求一个流生产对设备的要求1、按照加工顺序排列设备;2、为应对市场需求多变性,宜选用小型便宜的设备;3、多台设备的排列宜形成U型,进出口最好放在一起。一个流生产对物的要求一个流生产对物的要求1、控制在制品和半成品为零;2、让上下工序作业时间缩至最短;3、工件不停留;4、工具位置固定,随手可得;5、尽量减少搬运;节拍化生产要求节拍化生产要求生产节拍又称客户需求周期、产距时间,是指在一定时间长度内,总有效生产时间
11、与客户需求数量的比值,是客户需求一件产品的市场必要时间。生产节拍实际是一种目标时间,是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的,是人为制定的。生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制,通过节拍和生产周期的比较分析,可以明确需要改进的环节,如当生产节拍大于生产周期时,生产能力相应过剩,当生产节拍小于生产周期的情况下,生产能力不能满足生产需要。生产节拍的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题,并确定工序间的标准手持品数量。削峰填谷形成生产节拍削峰填谷形成生产节拍平衡率(直通率)工艺作业时间周期时间零件数100%01020304050607052665
12、0603225BDACEF平衡率526650603225666285396100%100%72%分A B CD E F12 34 5工序时间115241511时间1112 345工序生产一个产品等待浪费54分生产一个产品等待浪费9分改善前改善后B零件 平衡率各工序时间总和人数最长工序时间100%100%666652452455%55%100100改善前666651551510010088%88%改善后改进生产节拍改进生产节拍14151115产能平衡的基本要求产能平衡的基本要求产能平衡是决定生产效能的最大因素,基本要求是:l产品以装配为标准的部件生产大致平衡;l部件生产中各零件生产之间的大致平衡
13、;l零件生产中上下道工序之间的大致平衡;l平衡率低于80%以下的都应实施改善;l以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。不平衡的改善不平衡的改善l作业分割;l利用和改进工具、机器;l提高机械效率;l提高作业者技能;l调换作业者;l增加作业者。如何计算节拍时间如何计算节拍时间光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架跃进汽车厂要求每天提供460件。光明厂每天工作时间有效工作时间28800s-1200s=27600s光明厂生产节拍应该?冲压点焊1点焊2装配1装配21s39s46s62s30s光明厂当前实际生产周期30S45S30S60S15S冲压点焊1点焊2装配21s60s57s节拍时间60s光明厂改进后
14、的生产周期光明厂改进后的生产周期25s装配135s节拍化生产可减少一个独立工序 丰田总裁张富士夫:管理者必须对生产中的每一个工序的动作,每一件物品的堆放,人员、材料或设备的等待时间进行精确的计算,从而有效地消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比如,我们假设一个工厂有两班,每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货,那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量增加到每天500辆,我们的生产节拍则缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟,则发动机的节拍也应是2分钟,而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。07年
15、10月6日后,广州丰田已按87秒生产节拍进行生产,预计在10月20日左右,87秒节拍生产秩序将正常进行。这意味着今年5万辆凯美瑞的产量将得到实质性的市场达标。丰田的精益丰田的精益2.2.等待的浪费等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式:人等人,设备等人人等料,人等设备:设备故障、材料不良的等待“监视机器”的浪费:自动机器操作中,人员的“闲视”作业充实度不够的等待生产安排不当的人员等待上下工序间未衍接好造成的工序间的等待原因:原因:注意:注意:对策:对策:生产线布置不当,物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产防误措
16、施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作“管理点数”削减等待的浪费等待的浪费丰田公司在参观福特时,发现为了满足不同产品、不同规格汽车外壳冲压需要,福特的冲压加工线上排列了几百台冲床,与之相配套的还有庞大的厂房和庞大的在制品假如能让不同规格、不同型号的产品使让不同规格、不同型号的产品使用同一种生产设备用同一种生产设备,假如能在同一条生产流水线上组装不同规格型号的产品,岂不能让厂房、设备、设施、在制品大量减少福特模式福特模式 丰田思维丰田思维如何实现在一条生产线的快速改产?SMEDSMED内部单元作业指设备停止运行后的装换调整作业,重要的一点就是要尽可能地把“内
17、部单元作业”转变为“外部单元作业”,并尽量缩短这两种作业的时间,以保证迅速完成装换调整作业。外部单元作业 指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业SMEDSMED 第一步:观察当前的流程,第二步:区分内部和外部的要素,第三步:将内部作业转移到外部,第四步:减少内部工作,第五步:减少外部作业。第一步:观察当前的流程 目的:应该采集目前有关换线的数据 确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同 观测整个换线过程 从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品 包括时间在内,记录下所有的动作 发现任何问题或是任何机会 必要的地方通过录像记录活动 SMEDSMED第二步:区分内部和外部的要素 目的:将内部
18、的换线时间与外部换线时间区分开来,可以大大缩短换线时间 分析第一步收集到的当前数据 确定在停机前后有哪些事情可以做 制作工具更换流程记录,供每个参与的人员使用 SMEDSMED第三步:将内部作业转移到外部 目的:将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间 对内部的活动进行严格的检查分析 考察第一步发现的机会 集思广益地讨论新的办法和创意 工具标准化 工具预热 确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺 SMEDSMED第四步:减少内部工作 目的:换线步骤做到标准化之后,下一步是发现并排除换线过程中的浪费 常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费:平
19、行作业:多人同时作业 旋转式一次锁定方法 触摸式夹钳系统 工具放置的方法/位置统一 工具的尺寸统一 螺钉头尺寸统一 详细的工具更换表 改良卡具,避免调试 SMEDSMED第五步:减少外部作业 通过如下手段改良外部工作构成:把工具存放在机器旁边 在机器旁边设手工工具台 把规尺存放在机器旁边 备好工具更换准备的核查清单 提供详细的工具更换流程记录单 SMEDSMED切换作业分析表切换作业分析表改善三不原则:不寻找(物品、工具、零件)不移动(专用放置台,不需二次移动)不乱用(使用标准工具和器材)缩短切换时间的十项法则缩短切换时间的十项法则一、平行作业二、手动脚不动三、使用专用的工装器具四、与螺栓不共
20、戴天五、不要取下螺栓六、基准不要变动七、模具的高度标准化八、取消刻度式或仪表式的数值显示方式九、事前做好充分准备十、设置专用换模台车12小时缩短到?4 4分钟!分钟!丰田公司丰田公司一条汽车发动机外壳一条汽车发动机外壳3232个工作点模具更换从个工作点模具更换从序设备名称观察次数运转不运转基本作业辅助作业结束作业工作地生理需要非作业时间非工人造成的损失时间工人造成的损失时间场所清扫材料准备上厕所工间休息帮助别人联系其他设备修理作业等待材料等待模具等待停电闲聊离岗其他1234合计百分比合计%车间:观察机台:观察时间:起止作业时间观察记录表作业时间观察记录表序停顿工段或设备停顿地点时间起止合计时间
21、主要原因占比率12345678合计作业等待统计表作业等待统计表3.3.搬运的浪费搬运的浪费加工费中的25%40%是搬运费总作业时间中50%是搬运与滞留时间工厂发生事故中85%是因搬运作业而引起的搬运浪费表现形式搬运浪费表现形式表现形式:搬运距离很远的地方,小批量的运输工序间的搬运出入库次数多的搬运反复装卸破损、刮痕的发生搬运改善常用办法搬运改善常用办法序主要原则目标改善点1整体合理化设计优化消除过程中的浪费整体解决搬运不合理2有效搬运原则货物的搬运操作简单容易使货物容易移动如电视机凹槽尽量把货物收集在一起如鸡蛋托盘把货物放置在货架或料架料盘上利用液压铲车拖车减少重复作业,如吊上与放下(20kg
22、)3自动化寻求搬运的机械化自动化,提高效率利用重力如斜坡、下滑、索道等(自卸车)推进自动化,把人力改为机械。如索引机设计好中转点物料堆放位置固定4消除等待和空运减少作业人员及搬运设备的等待时间事先设计好搬运路线用送料、取料代替领料和入库定时搬运,如公交车时刻搬运改善常用办法搬运改善常用办法序主要原则目标改善点5缩短移动距离移动距离尽可能短并畅通无阻做好整理整顿工作做好划线标识工作始终保持通道畅通避免逆行,只向一个方向移动采用换人不换车或换车不换人方法尽量利用拖车6一般性原则减少疲劳和无效减轻搬运的劳动强度达到搬运作业的简单化用金额来衡量搬运效率(测定成本效率)有效利用空间(积木式放置)确保作业
23、的安全(加盖、加罩、二次起吊)减轻搬运设备的皮重麦克尔公司从1995年起150家供应商采用生产地检查采购运输改善。该公司对34的厂家取消了购入检查。这34的厂家占外购的90%产品。公司挑选了35家质量稳定且距离不超过40英里的供应厂家进行运输试验,每天用卡车从这35个厂家装运一天的采购物资。由于质量稳定,不仅取消了入厂检验,而且将物料直接运至生产场地。消除了原先收货、检验、装卸、入库等一系列环节,使原先的库存数量和仓库面积都减少了85%,大大提高了生产效率和降低了生产成本。麦克尔采购环节搬运控制麦克尔采购环节搬运控制精益生产的搬运要求精益生产的搬运要求6 6准准l地点准:直接送到需求点上l品种
24、准:只搬运现在需要的品种l质量准:拿来能用,拒绝次品和返工l数量准:不多不少l时间准:不早不迟l方法准:集成包装、过目知数、快速运输 物品的放置状态活性系数 示意表示符号 散放在地上 0 放在容器内 1放在垫板上或货架上 2 放在车上 3放在输送带或滑台上 4提高搬运的活性系数提高搬运的活性系数4.4.加工上的浪费加工上的浪费原本不必要的工程或作业被当成必要负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件冲床作业上重复的试模超过产品本身价值的包装模夹具不良造成反复定位浪费加工作业移动搬运检查确认等待停顿D贮存生产过
25、程的分析生产过程的分析订货流程分析表订货流程分析表活 动作业时间等待时间填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署意见3分钟申请单送采购部1天采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出订货单1天时间合计19分钟4天通流效率=-100%=-100%1%4 860分钟19分钟192019案例名称领料工序号记录分析对象仓库日期序内容加工移动等待检查时间分距离人员数量设备改善着眼点1开具领料单22移动至工具柜拿铁锯1153移动至存料处取料1124移动至台钳处1125拿卷尺量长度16锯料至规定长度97移动至领料处1158在领料单上签字
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