[精选]成本管理之作业成本计算法5598.pptx
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1、 作业成本计算与管理案例n 雅利桑那菲尼克斯AEROTECH公司曾宣布它的定价结构要经历一次重大的转变。这家企业生产飞机雷达和通讯设备用的电路板,它已面临亚洲和欧洲企业的竞争。AEROTECH企业总裁克雷斯丁斯科特说:“过去几十年来,我们的竞争对手一直在压低我们号产品的价格。那是我们公司产量最高的产品,而且我们认为我们的生产效率并不比别人低。我们不明白为什么我们的竞争对手能制定出的产品价格远低于我们的价格。同时在我们看来,我们从号电路板受益匪浅。号电路板是我们生产工艺”n“最复杂的产品,它的销量远低于号和号电路板的销量。号电路板是一种高度专业化的产品,我们的竞争者似乎不想涉及号电路板的市场。即
2、使我们数次提高号电路板的价格,客户仍然源源不绝。”n 公司的副总经理约翰斯通补充道:“我发现整个形势令人迷惑。为什么你以最有效率低生产一种高产量的产品,但却只能从市场中获得最低的回报,并且还面临降价的压力?我们所有的人都关心这种现象。而号产品是我们的主营产品。”n 为什么AEROTECH公司要剧烈地改变公司的定价政策呢?斯科特说“要求会计人员能解决这一问题。我们的总会计师听说一种能提供更准确的产品成本计算方法。它关注公司制造每种产品中涉及的作业,它还计量作业消耗的资源量。我们使用这种名为作业成本计算的方法做了一项先期研究。结果发现,我们高估了产量高、工艺简单的产品的成本。在本公司号电路板和号电
3、路板就是这种产品。但是我们”n“大大低估了号电路板的成本。号电路板是一种产量低、工艺较复杂的产品,这些特性使得号电路板没有承担其应该承担的成本。号电路板消耗的工程成本和材料处理成本远超乎我们的想像”n 斯科特继续解释道,新产品成本法表明公司的管理当局能轻松地为号电路板制定能与亚洲和欧洲竞争者竞争的价格。同时为了弥补成本,必须大幅提高号电路板的价格。成本分类直接材料直接人工制造费用主要成本转换成本成本流动与分类直接材料 直接人工 制造费用在成品产成品 销售产品成本销售及管理管理费用产品成本资产负债表存货销售产品销售收入毛利净利润期间成本直接成本共同成本甲原材料 乙原材料 丙原材料产品A产品B产品
4、C产品D折 旧 费判断间接费用的成本区分n 直接成本以同一设备生产几种产品时,按产品直接判断、跟踪的成本。如:直接材料费n 共同成本各种产品的全部或一部分共同发生的成本。当以相同的机器生产两种产品时,机器折旧费等属于共同费用。n 部门个别费用成本的发生场所和金额很清楚,可以按部门直接汇总的成本。n 部门共同费用在所有或一部分部门共同发生的成本。n 间接费用、共同费用必须分别按某种标准分摊成品成本分步成本计算(A 产品)分批成本计算(B 产品)原材料费间接费用 辅助部门费用制造部门费用财务会计(交易数据)直接费用人工费用制造费用直接计入分摊按费用项目计算 按部门计算按产品计算成本汇总程序按费用项
5、目计算n首先将成本按原材料、人工费用、管理费用的形式分类n再辅以按功能的分类、与产品有关的分类,n最后分成直接费用和间接费用按部门计算n 将费用项目算出的成本,再按各发生场所加以汇总。n 当按部门分别生产产品时,需要按部门分别计算各种产品的成本。n 为了正确地计算制造成本,需要按成本发生场所,合理地汇总成本,并将它合理地分配给在这里制造的产品,再按照产品生产经过的工序和部门的顺序,依次汇总成本。按产品计算n按产品进行成本计算时,要将成本要素分别按所生产的产品加以汇总。n这种成本计算方式可以分为:分步成本计算分批成本计算传统成本计算两步制程序n 第一步n 第二步资 源成本库(归集点)工厂或部门成
6、 本 对 象成本、成本(库)归集点、成本对象作业成本库成本对象电动传送材料处理监 督包装材料最后检查组装车间包装车间洗碗机洗衣机传统成本计算n 直接费用全部按照不同的产品进行汇总;n 间接费用只是特定部门发生的部门个别费用和部门共同费用,这些费用将通过适当的分摊标准按一定比例分摊。传统成本计算n 辅助服务部门为了帮助制造部门顺利地进行生产而提供服务时所发生的费用将根据各个部门受到的服务量,分别由各制造部门分摊。n 制造部门汇总的间接制造费用将根据直接作业时间和机械运转时间等分摊标准,分摊到各个产品身上。间接制造费用的分摊n假定某企业生产A、B两种产品,已知直接材料和直接人工在不同产品上发生的金
7、额。n间接制造费用必须分摊到A、B产品上。假定制造部门汇总的间接制造费用为720 000元,应根据直接作业时间分摊。传统成本计算A产品 B产品合计年产量2000件 1000件 3000件直接材料(元)直接人工(元)间接制造费用(元)300 000400 000220 000280 000520 000680 000720 000直接作业时间(小时)4000 3000 7000传统成本计算直接作业时间(小时)分配率(元小时)分摊额(元)A产品 4000 411 429B产品 3000 308 571合计7000 102.857 720 000传统成本计算A产品(2000件)B产品(1000件)总
8、额 单位 总额 单位直接材料直接人工间接制造费用300 000400 000411 429150200206220 000280 000308 571220280309制造成本合计1 111 429 556 808 571 809传统成本计算的局限性n 1.间接费用分配基础的疑问n 费用与产品的关联度削弱n 人工小时与机器小时的不足n 2.成本计算方法对决策的影响作业成本法(ABC)的必要性n影响企业盈利性的市场力量:低成本竞争对手替代品的出现(创新)迅猛发展的科技快速多变的顾客需求n产品新特色、多选择的产品或服务、产品质量作业成本法(ABC)的必要性n企业的反应:采取许多措施以保持其竞争优势
9、n结果:成本结构变化n对策:成本管理的日益重视n 一般一袋洗衣粉的价钱大约35元,约10%的利润,成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料(香精、漂白粉及各种洗涤成分)和劳动力成本(即工资),此外还有运输和分销成本。其中,劳动力的成本即工资大概占20%,而洗衣粉的价钱本来就不算很高,洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。n n 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力,是开发能源的时间,即工资,至少要占到50%或60%;其他的日常管理维护费用可能占10%到20%,利润有20%到30%。软件产品的价格也不低,所以工资水平就很高。作业成本法(ABC)的必要性n竞争对经理
10、们提出的要求:了解产品、客户、分销渠道的盈利性掌握利润和成本动因明确影响总体盈利能力的作业或流程满足顾客需求、快速反应市场之措施企业盈利、成本信息状况n 不一致的方法和不全面的分析导致不同工作小组对同一产品或客户的业绩和盈利能力得出完全不同的结论:各部门的总和与企业总体不相等不同角度(如产品、客户、部门)得出的盈利能力结果,与在最高层次进行加总之后得出的结果并不一致。企业盈利、成本信息状况n 成本和盈利能力信息的不全面或不正确,导致据此作出的战术决策和战略决策的不正确性。n 解决方案:ABC可以为多角度分析提供更好的、一致的管理信息作业成本计算原理n作业消耗资源n成本对象(产品、客户、部门)消
11、耗作业作业成本计算两步制程序资 源成本对象(产品/客户/部门)成本库(归集点):作业或作业中心资源动因作业动因作业成本计算基本步骤n 第一步 确认主要n 作业中心n 第二步 将成本(资源)n 分配作业中心n 第三步 将成本分配到n 各种成本对象资源成本 资源成本 资源成本作业A 作业B 作业C产品A 产品B 产品C步骤1作业的确定采购部门n销售上的确定、订货、交货期的确认等销售部门n业务承揽的处理、顾客访问、估价报告、收回货款、投诉的处理、公司内部营销会议、报告等步骤1识别作业并进行作业分析n 4类作业单位级作业(unit-level activity)完成单位产品所发生的作业批别级作业(ba
12、tch-level activity):因每批产品而发生的作业产品级作业(product-level activity):为支持不同产品的生产而发生的作业设备级作业(facility-level activity)在总体上支持产品生产而发生的作业步骤2作业中心的设置各项作业都设立相应的作业中心,然后对各自的间接制造费用进行汇总。例如:通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总,就可以设立有效的作业中心。步骤3将资源成本分配给作业n 典型的资源动因:公用事业-仪表数薪酬作业-雇员人数调整作业-调整次数材料整理作业-材料移动次数机器运行作业-机器小时门卫、清洁作
13、业-空间大小步骤4确定作业动因将与各项作业的成本有密切关系的数量数据作为分摊的基准(成本动因)。例如:就零部件集散来说,订购单上的数量、订购零部件种类数等通常作为分摊基准来考虑。步骤4将作业成本分配给成本对象n 典型的作业动因:采购订单份数验收单份数检验报告数或时数零部件储存数支付次数直接人工小时机器小时步骤5最终产品的明确化使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中,然后进行成本计算。步骤5将作业成本分配给成本对象n 典型的成本对象:产品服务顾客部门业务单位间接制造费生产现场 检 查 材料采购 设 计A 产品B 产品直接材料费直接人工费设计次数零部件数检查数组装时间机械时间作业中心作业动因作
14、业成本分配作业成本计算作业 金额作业动因作业量单位作业成本作业成本合计合计A B A B材料采购100 000采购次数10 6 4 10 000 60 000 40 000检查340 000检查项目20 00010 000 10 000 17 170 000 170 000机械作业280 000作业时间7 000 4 000 3 000 40 160 000 120 000合计720 000 390 000 330 000作业成本计算A 产品(2000件)B 产品(1000件)总额 单位成本 总额 单位成本直接材料300 000 150 220 000 220直接人工400 000 200 2
15、80 000 280间接制造费用材料采购检查机械作业60 000170 000160 00030858040 000170 000120 00040170120合计1090 000 545 630 000 830北方高科有限公司案例n 生产和销售两种打印机。有关资料如下:作业及其动因实际作业传统成本计算法下工厂间接成本分配n 直接人工小时 分配率 分配额($)n 普通型 75 000 1 500 000 n 豪华型 25 000 500 000n 合 计 100 000$20/DLH 2 000 000n 单位间接成本:n 普通型:$1 500 00015 000$100n 豪华型:$500
16、000/5 000=$100传统成本计算制下产品盈利能力分析n 豪华型 普通型n 单位售价$400$200n 单位产品成本n 直接材料和人工 200 80n 工厂间接成本 100 100n 单位成本 300 180n 产品利润$100$20作业成本计算n(1)(2)(3)(4)=(2)/(3)n 作业动因 成本 作业消耗 作业分配率n 工程作业时间$125 000 12 500$10n 调整次数 300 000 300 1 000n 机器小时 1 500 000 150 000 10n 包装单数量 75 000 15 000 5间接成本分配n 豪华型打印机n(1)(2)(3)(4)(2)(3)
17、(5)n 作业动因 分配率 作业量 间接成本 单位间接成本n 工程作业时间$10 5 000$50 000$10n 调整次数 1 000 200 200 000 40n 机器小时 10 50 000 500 000 100n 包装单数量 5 500 25 000 5间接成本分配n 普通型打印机n(1)(2)(3)(4)(2)(3)(5)n 作业动因 分配率 作业量 间接成本 单位间接成本n 工程作业时间$10 7 500$75 000$5.00n 调整次数 1 000 100 100 000 6.67n 机器小时 10 100 000 1000 000 66.67n 包装单数量 5 1 000
18、 50 000 3.33ABC制下产品盈利能力分析n 豪华型 普通型n 单位售价$400$200n 单位成本n 直接材料和人工$200$80n 工厂间接成本n 技术$10$5.00n 调整 40 6.67n 机器运行 100 66.67n 包装 5 155 355 3.33 81.67 161.67n 利润$45$38.33作业成本计算的实证结果 在传统的产品/服务成本制度下,往往会高估标准化、大批量生产的产品的成本,且往往 会高估达5%-15%。相反地,小批量、顾客化产品或服务的成本则往往会被低估,且低估达、50%。当ABC充分发挥其潜能时,成本计算可通过分销渠道、顾客细分和或地理区域等进行
19、。以作业为基础的产品服务成本可包括分销、销售、工程设计以及一般和管理成本。作业成本计算的实证结果 组织往往会惊奇地发现,当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关的作业时,很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。一个组织若发现60%-70%的顾客能带来100%的报告利润,那是一点儿也不奇怪的。资源动因资源耗费业务活动(作业)成本对象(流程、产品、客户)成本动因绩效评价指标流程改进作业动因ABM成本视角成本视角作业分析成本动因分析业绩分析ABMn 从业务流程的角度消除浪费作业,达到消减成本、改善经营状况的目的。n 依据ABM进行经营革新:对所有的活动进行筛选,按照顾客满意度标准将所
20、有活动(作业)区分为产生顾客价值的n 增值作业n 非增值作业。依据ABM进行经营革新n增值作业促进和强化其工作效率n非增值作业予以撤销或消除依据ABM进行经营革新n 为降低成本必须重视现场和流程导向意识:产品流程变革,n缩短产品开发时间n缩短产品交货时间排除多余浪费、不合理和重复现象,实现经营效率化n顾客服务的渗透n成本的降低n质量的改善依据ABM进行经营革新n根据ABC编制作业预算n进行业绩分析,据以了解:无效作业无效作业成本改善作业ABM在业务改善方面的作用把握业务流程(业务活动)增值作业设定行业基准非增值作业减少或消除本公司业务改善ABM在业务改善方面的作用n 掌握成本动因分析造成非增值
21、作业的原因了解他同改善活动的关系例如:n“获得业务订单”作业的相关原因:订单票据的页数 销售人员数n“发送货物”作业的相关原因:产品单位数量 距离 重量等ABM在业务改善方面的作用n 确定问题和成本降低活动在把握问题的基础上,通过日常作业,降低成本:n减少浪费的时间n消除无效率作业和重复性作业n机械化n重组和整合n利用外部资源ABC工作原理n 流程中心 n n 作业n 动因:处理件数n 服务n 部门n 产品 客户复核编码支票服务储蓄货币市场A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信贷ABC的战略性作用n1.提供真实的成本数据从作业层次收集成本信息,按因果关系进行成本分配,保证了成本信息
22、的真实性间接制造费用管理可视化解决了从产品、客户、组织机构等多角度核算成本的一致性问题ABC的战略性作用n2.优化业务流程和成本结构产品耗费作业,作业耗费资源控制成本的关键在于:n业务流程的优化n作业的持续改善ABMABC的战略性作用n3.有效支持市场定位决策企业市场定位应解决的问题:n应开发和推广何种产品?n产品应确定什么样的价格?n产品应该卖给谁才能盈利?n何种分销渠道向客户销售产品?用ABC信息进行盈利能力分析作业成本计算的应用战略成本管理产品成本计算客户的盈利能力经营成本管理战 略规 划资 源管 理绩效管理作 业管 理成 本降 低作 业预 算盈利能力分析ABC如何进行绩效评价如何进行定
23、价哪些产品需要促销哪些客户有盈利利用哪些分销渠道那些产品需要促销?分析产品和劳务的利润贡献和其相关性的影响 那类客户有利可图,为什么?识别客户或不同客户类型的真实成本/盈利水平如何定价?识别产品和劳务的真实成本和盈利水平如何考评绩效?识别成本性态的责任(责任成本)选用那些分销渠道?分析备选分配渠道的成本和绩效赢得竞争优势顾客盈利能力分析n 不管所处行业如何不同,通过顾客盈利能力分析,我们可以发现企业之间的许多共同点。n 许多公司通过顾客盈利能力分析后惊讶地发现,在它们所服务的顾客中,不能为企业提供利润的顾客比例是如此之大。一般说来,超过30的顾客是不能为企业创造任何价值的,这不是特殊情况,而是
24、规律。顾客盈利能力分析n 企业的利润和损失在顾客中分布的巨大不平衡性,已经成为影响企业生存和发展的战略问题。企业解决这类问题的方法是采用以丰补欠的策略,用可盈利顾客创造的利润来弥补不盈利顾客的损失,以便维持顾客的忠诚度比例。这种策略一个致命的缺陷是它很容易受到竞争对式的攻击,他们会努力吸引那些最具盈利性的顾客,如果企业的盈利顾客比例只有30,那么,危险是显而易见的。顾客盈利能力分析n 管理理论总是拿出帕累托定律来说明这个问题。按照这个定律,20的顾客创造了公司80的利润。这显然是不正确的。20的顾客也许会带来公司80的销售量,但利用利润指标来衡量,情况可能就截然不同了。因为销售量不一定带来利润
25、,而且这种利润在不同的顾客之间的分布也是极其不平衡的。n 资料来源:This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management,Ltd.顾客盈利能力分析n顾客盈利能力分析能够对现有的顾客重新进行分类,可以更有效地指导企业的营销和服务工作的开展。n企业应当关注那些为企业利润贡献大的顾客群体。n 20的优质客户带来80的利润顾客盈利能力分析n根据Kaj Storbacka对商业企业的调查,满意顾客中有相当大一部分是不能为企业带来利润的,这些顾客的交易量通常是很小的,尽管并不总是这样。更深
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