第7章-供应链管理下的库存管理-供应链管理-教学课件.ppt
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1、第七章第七章 供应链管理环境下的库存管理供应链管理环境下的库存管理一、库存目的与管理要解决的问题一、库存目的与管理要解决的问题库存:用于将来经营目的,而暂时处于闲置状态的资源。库存:用于将来经营目的,而暂时处于闲置状态的资源。库存:用于将来经营目的,而暂时处于闲置状态的资源。库存:用于将来经营目的,而暂时处于闲置状态的资源。设置库存的目的:防止短缺、保持生产过程连续性、分设置库存的目的:防止短缺、保持生产过程连续性、分设置库存的目的:防止短缺、保持生产过程连续性、分设置库存的目的:防止短缺、保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求等。摊订货费用、快速满足用户订货需求等。摊订货费用
2、、快速满足用户订货需求等。摊订货费用、快速满足用户订货需求等。(工作无法尽善尽美,未来需求不能完全正确预测)(工作无法尽善尽美,未来需求不能完全正确预测)库存管理解决的主要问题库存管理解决的主要问题库存管理解决的主要问题库存管理解决的主要问题1 1 1 1)如何优化库存成本?)如何优化库存成本?)如何优化库存成本?)如何优化库存成本?2 2 2 2)如何平衡生产与销售计划,满足交货要求?)如何平衡生产与销售计划,满足交货要求?)如何平衡生产与销售计划,满足交货要求?)如何平衡生产与销售计划,满足交货要求?3 3 3 3)怎样避免需求损失和利润损失?)怎样避免需求损失和利润损失?)怎样避免需求损
3、失和利润损失?)怎样避免需求损失和利润损失?4 4 4 4)怎样避免浪费,避免不必要的库存?)怎样避免浪费,避免不必要的库存?)怎样避免浪费,避免不必要的库存?)怎样避免浪费,避免不必要的库存?二、一般需求理论与库存补给策略二、一般需求理论与库存补给策略单周期需求:需求是偶发性或物品生命周期短。单周期需求:需求是偶发性或物品生命周期短。单周期需求:需求是偶发性或物品生命周期短。单周期需求:需求是偶发性或物品生命周期短。多周期需求:在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充。多周期需求:在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充。多周期需求:在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充。多周期需求:在长
4、时间内需求反复发生,库存需要不断补充。多周期需求多周期需求多周期需求多周期需求独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求(非独立需求)(非独立需求)一般需求理论一般需求理论一般需求理论一般需求理论库存管理主要商库存管理主要商库存管理主要商库存管理主要商讨的是多周期库讨的是多周期库讨的是多周期库讨的是多周期库存。存。存。存。库存检查周期库存检查周期库存检查周期库存检查周期确定订货量确定订货量确定订货量确定订货量确定订货点确定订货点确定订货点确定订货点 常见的库存补给策略常见的库存补给策略定量补给策略(定量补给策略(定量补给策略(定量补给策略(Q,R)Q,R)Q,R)Q,R)
5、保险储备量保险储备量T TQ QQ Q3 3Q Q2 2Q Q1 1T T1 1T T2 2T T3 3订货点库存量订货点库存量图中:图中:T T1 1TT2 2TT3 3 Q Q1 1=Q=Q2 2=Q=Q3 3适用条件:生产不稳定、供应波动大的生产单位。适用条件:生产不稳定、供应波动大的生产单位。关键:确定仓库订货点量。关键:确定仓库订货点量。定量订货:对库库存进行连续性检查,按照定量订货:对库库存进行连续性检查,按照定量订货:对库库存进行连续性检查,按照定量订货:对库库存进行连续性检查,按照 固定的数量组织订货。固定的数量组织订货。固定的数量组织订货。固定的数量组织订货。(确定一个合理的
6、库存量订货点确定一个合理的库存量订货点确定一个合理的库存量订货点确定一个合理的库存量订货点)经济订购批量法:通过经济分析和科学计算,合经济订购批量法:通过经济分析和科学计算,合经济订购批量法:通过经济分析和科学计算,合经济订购批量法:通过经济分析和科学计算,合理确定订货批量,使物质理确定订货批量,使物质理确定订货批量,使物质理确定订货批量,使物质 的存储费和订购费之的存储费和订购费之的存储费和订购费之的存储费和订购费之和最少的方法。和最少的方法。和最少的方法。和最少的方法。经济订购批量法经济订购批量法aOQO批量QD/Q*K1/2 QPIEO金额E=E1+E2订购费订购费E1=E1=年需求量年
7、需求量/批量批量 *每次订货费用每次订货费用=D/Q*KD/Q*K物资存储费物资存储费E2=E2=平均库存量平均库存量*物资单价物资单价*年保管费用率年保管费用率=1/2 =1/2 QPIQPI物资的订储费物资的订储费=订购费订购费E1E1 +存储费存储费E2E2 E=D/Q*K+1/2 Q PI(minE=?)E=D/Q*K+1/2 Q PI(minE=?)E EO O =2DKPI =2DKPI QO=2DK/PI库存管理采用一般补给策库存管理采用一般补给策略的缺陷:略的缺陷:物资库存多物资库存多物资库存多物资库存多(供需双方都要设库存)(供需双方都要设库存)库存成本高库存成本高库存成本高
8、库存成本高 供需双方不能很好的配合、协调性差供需双方不能很好的配合、协调性差供需双方不能很好的配合、协调性差供需双方不能很好的配合、协调性差 对不确定性的环境变化的应变能力差对不确定性的环境变化的应变能力差对不确定性的环境变化的应变能力差对不确定性的环境变化的应变能力差 降低各企业的整体综合效益降低各企业的整体综合效益降低各企业的整体综合效益降低各企业的整体综合效益传统库存主要问题的具体表现:传统库存主要问题的具体表现:1 1 1 1)缺乏整体观念)缺乏整体观念)缺乏整体观念)缺乏整体观念(单元使命、目标)(单元使命、目标)2 2 2 2)不准确的交货状态数据)不准确的交货状态数据)不准确的交
9、货状态数据)不准确的交货状态数据(用户、生产者因素)(用户、生产者因素)4 4 4 4)库存控制策略简单化)库存控制策略简单化)库存控制策略简单化)库存控制策略简单化3 3 3 3)低效率的信息传递系统)低效率的信息传递系统)低效率的信息传递系统)低效率的信息传递系统6 6 6 6)缺乏合作与协调性)缺乏合作与协调性)缺乏合作与协调性)缺乏合作与协调性5 5 5 5)难以把握不确定性对库存的影响)难以把握不确定性对库存的影响)难以把握不确定性对库存的影响)难以把握不确定性对库存的影响7 7 7 7)产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少)产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少)产品
10、设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少)产品设计与生产过程考虑供应链上的库存影响较少 8 8 8 8)产生)产生)产生)产生需求变异放大与库存波动需求变异放大与库存波动需求变异放大与库存波动需求变异放大与库存波动 供应链中的需求变异供应链中的需求变异放大原理与库存波动放大原理与库存波动需求变异地加速放大原理:当供应链的各节点企业需求变异地加速放大原理:当供应链的各节点企业需求变异地加速放大原理:当供应链的各节点企业需求变异地加速放大原理:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行
11、生产或供只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,达到最源头供应商时,其获得的产生逐级放大的现象,达到最源头供应商时,其获得的产生逐级放大的现象,达到最源头供应商时,其获得的产生逐级放大的现象,达到最源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大需求信息
12、和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。(斯坦福大学数大得多。(斯坦福大学数大得多。(斯坦福大学数大得多。(斯坦福大学Hau L.LeeHau L.Lee教授提出)教授提出)Bullwhip EffectBullwhip Effect 牛鞭(长鞭)效应牛鞭(长鞭)效应(哈佛教授门斯特验证提出,宝洁公司)哈佛教授门斯特验证提出,宝洁公司)需求放大现象产生的原因:需求放大现象产生的原因:需求放大现象
13、产生的原因:需求放大现象产生的原因:预测修正:预测修正:预测修正:预测修正:采用一些预测方法,修正了实际数据。采用一些预测方法,修正了实际数据。订货决策:订货决策:订货决策:订货决策:周期性订货,从库存考虑,分批订货;周期性订货,从库存考虑,分批订货;(订单推动)(订单推动)价格波动:价格波动:价格波动:价格波动:价格的促销手段造成。价格的促销手段造成。短缺博弈:短缺博弈:短缺博弈:短缺博弈:当需求大于供应量时,理性的决策是按照用户的订货量当需求大于供应量时,理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。但此时,用户为了获得更大份额的配比例分配现有的库存供应量。但此时,用户为了获得更大
14、份额的配给量,会夸大订货需求。给量,会夸大订货需求。当需求降低时,订货又突然缩小或消失。当需求降低时,订货又突然缩小或消失。图中:图中:图中:图中:独立需求库存;独立需求库存;相关需求库存相关需求库存传统库存管理模式图型传统库存管理模式图型供应商供应商供应商供应商用用用用 户户户户制造商制造商制造商制造商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商用用用用 户户户户供应商供应商供应商供应商供应商库存供应商库存供应商库存供应商库存生产商原材料库存生产商原材料库存生产商原材料库存生产商原材料库存生产商半成品库存生产商半成品库存生产商半成品库存生产商半成品库存生产商成品库存生产商成品库存生产商成
15、品库存生产商成品库存分销商库存分销商库存分销商库存分销商库存分销商成品库存分销商成品库存分销商成品库存分销商成品库存生产商库存生产商库存生产商库存生产商库存供应商原料库存供应商原料库存供应商原料库存供应商原料库存这种传统库存管理的主要缺陷:这种传统库存管理的主要缺陷:这种传统库存管理的主要缺陷:这种传统库存管理的主要缺陷:相互独立、相互独立、相互独立、相互独立、信息不能共享、信息不能共享、信息不能共享、信息不能共享、成本高成本高成本高成本高 不能满足生产与经销需要不能满足生产与经销需要不能满足生产与经销需要不能满足生产与经销需要 产生产生产生产生“牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应”供应商供应商
16、供应商供应商用用用用 户户户户制造商制造商制造商制造商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商销售商用用用用 户户户户供应商供应商供应商供应商供应商库存供应商库存供应商库存供应商库存VMIVMIVMIVMI仓库仓库仓库仓库生产商库存生产商库存生产商库存生产商库存VMIVMIVMIVMI仓库仓库仓库仓库分销商库存分销商库存分销商库存分销商库存VMIVMI管理模式图型管理模式图型3PL3PL 供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系供方与需方要建立起相互信任的战略伙伴关系 这是实施这是实施VMIVMI的基础。没有这个
17、基础,的基础。没有这个基础,VMIVMI是不可能实是不可能实施成功的。施成功的。建立先进的建立先进的VMIVMI运行平台,运用先进的信息技术运行平台,运用先进的信息技术 仅靠传统的人工管理方式已无法适应信息流通要求,仅靠传统的人工管理方式已无法适应信息流通要求,VMIVMI的的实施改变了管理对信息使用传统模式,要求新的信息管理方法实施改变了管理对信息使用传统模式,要求新的信息管理方法与计算机软件的支持。与计算机软件的支持。供方与需方要建立起供方与需方要建立起VMIVMI执行协议框架和运作规执行协议框架和运作规程,建立起对双方都有利的库存控制系统;程,建立起对双方都有利的库存控制系统;VMIVM
18、I实施方法实施方法 改变订单的处理方式改变订单的处理方式改变订单的处理方式改变订单的处理方式 供方与需方(各批发商、各分销商)共同确定供应商的订供方与需方(各批发商、各分销商)共同确定供应商的订单业务处理过程与所需的信息及库存参数,建立起一种订单的单业务处理过程与所需的信息及库存参数,建立起一种订单的标准处理模式标准处理模式。供应商在需方的允许下设立库存,确定库存水平与补给策略;供应商在需方的允许下设立库存,确定库存水平与补给策略;供应商在需方的允许下设立库存,确定库存水平与补给策略;供应商在需方的允许下设立库存,确定库存水平与补给策略;用户的决策权代理给供应商。用户的决策权代理给供应商。用户
19、的决策权代理给供应商。用户的决策权代理给供应商。实现库存状态透明性实现库存状态透明性实现库存状态透明性实现库存状态透明性 供方能随时跟踪和检查需方的库存状态,建立能够使供方与需供方能随时跟踪和检查需方的库存状态,建立能够使供方与需方的库存信息系统透明连接。方的库存信息系统透明连接。关键要点:关键要点:关键要点:关键要点:实施方法步骤:实施方法步骤:1)建立顾客情报信息系统)建立顾客情报信息系统 2)建立销售网络管理系统)建立销售网络管理系统(产品分类、编码、条码可读性、识别等)3)建立供应商与分销商(批发商)的)建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议合作框架协议 4)组织机构的变革)组织机
20、构的变革实施VMI的结果:(好处)(好处)降低存货;降低存货;降低存货;降低存货;降低采购成本与采购时间;降低采购成本与采购时间;降低采购成本与采购时间;降低采购成本与采购时间;通过需求合作关系的减少总采购量;通过需求合作关系的减少总采购量;通过需求合作关系的减少总采购量;通过需求合作关系的减少总采购量;减少供应商的数目;减少供应商的数目;减少供应商的数目;减少供应商的数目;提高供应链的持续改进能力;提高供应链的持续改进能力;提高供应链的持续改进能力;提高供应链的持续改进能力;利于加强供应链上结点企业的伙伴关系;利于加强供应链上结点企业的伙伴关系;利于加强供应链上结点企业的伙伴关系;利于加强供
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