人力资源主管述职报告3篇(人力资源主任述职报告).docx
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1、 人力资源主管述职报告3篇(人力资源主任述职报告) 自今年六月份被聘任为人力资源部主管以来,在公司领导的关心与指导下,在部门员工的默契协作下,我立足本职,仔细学习,勤奋工作,始终仔细对待着我的本职工作,较好地完成了领导交办的各项工作。现将个人的学习、工作状况详细汇报如下: 1、对现任岗位的熟悉: 协调治理岗要求对内严格要求自己,对外搞好一切效劳,帮助部门领导把集团公司的日常人力资源治理工作处理妥当。对此,我始终以对领导忠心尽职,对员工尽心效劳为标准严格要求自己。这个工作要求具有较强的工作责任心,具备较高的业务力量,熟识各种手续的办理流程。我们这个部门的工作一般没有很重大的活,而是一些比拟琐碎的
2、工作居多,而且时间性不是很固定,一般时间要求比拟紧急,常常需要加班加点。这就更加要求我们要有很强的集体荣誉感,要把集体的荣誉放在第一位。 2、对试用期间的工作总结: 自六月份以来,我一如既往的做好我的本职工作:每个月11号前按时发放集团公司的工资、月奖金等,15号前按时将集团公司的公积金核算精确并报集团财务处;在准时完成集团公司劳动合同到期人员续签工作的同时,帮助领导完成集团公司新入职人员的入职培训,并为其签订劳动合同;每个月5号前向省人力资源与社会保障局网站报送本单位劳动用工状况;九月份办理了公司及集团公司专业技术人员的连续教育培训结业证书,审核职称评审材料并将符合条件的人员材料报送市建委人
3、事科;7、8月份完成了集团公司20xx年防暑降温费的核算以及发放工作;完成领导交办的其他工作。 3、对将来工作的设想和规划: 扎实的业务根底,娴熟的业务流程是我们工作的重点,在以后的工作中,我肯定加强专业学问的学习,加强自身业务力量的培训和熬炼,平常多参与一些人力资源方面的培训和讲座,多看一些这方面的书籍,以充实自己的专业学问。最重要的是要将学习的理论学问转化成自己的业务力量,这样在工作中才能游刃有余。另外,实践出真知,在平常的工作中,我要多向有阅历的同事学习,将自己打造成一个业务过硬的优秀的微笑型成员,更好的为领导分忧,为员工效劳。 4、个人优劣势分析: 总结自己的工作,我的优劣势还是比拟明
4、显的,优势是工作阅历相对较扎实,有肯定的实际工作力量,能够潜心钻研,对待人和事仔细、公正、恳切、谦和,经过长期交往能够得到大家的认同。固然劣势也比拟明显,离领导的要求和企业的进展还有肯定的距离,主要表现在我的工作水平和业务力量还有待于进一步提高,工作上有很多被动现象,不能准时抓住重点,铺张了很多时间,也影响了工作;缺乏创新意识,没有独到见解,工作质量得不到大幅度提高。另外社交力量和文字功底比拟薄弱,今后的时间里,我要更加努力,将优势保持,劣势改正,更好的呈现自己,不辜负领导的栽培和同事们的爱戴。 5、对公司进展的建议: 目前公司还是需要一批专业力量强的队伍来带动整体,以更好地促进企业的进展,固
5、然公司的运营首先需要资金,前几年的金融危机给企业带来的压力和财政收入的赤字,员工都是有目共睹的。只有公司强大了,员工收入才会提高。盼望公司在资金条件允许的状况下,从长期运行和前瞻性角度动身,在行业新技术和节能降耗、技术人员和专业力量人员培育方面赐予肯定的资金支持,加强公司在专业运营方面的技术实力,以进一步提高公司的运营利润化。 人力资源主管述职报告2 各位敬重的教师同学们: 下午好!20xx年是神东整合后的第一年,对于人力资源部来说,更是布满挑战的一年。在公司的正确领导下,在各单位和各部门的全力协作和支持下,人力资源部紧紧围绕公司进展战略和工作目标,较好地完成了各项工作任务,根本实现了人力资源
6、治理的战略转型。主要工作表达在以下几个方面: 一、人力资源信息系统工程取得阶段性进展 建立了人力资源治理新模式,以人力资源治理信息系统工程建立为依托,成立了人力资源共享效劳中心并实现局部功能,确立了人力资源专业化效劳模式。在榆家梁矿进展了优化人力资源治理体系的试点,为强化人才治理起到了以点带面的示范作用。实现了人力资源信息系统局部模块上线运行,完成了公司员工信息数据的采集、清洗、审核并导入系统,系统现在已初步实现根本查询及统计功能,并开头适时维护与动态监控,效劳于公司相关业务领域。 二、人力资源制度与体系得到进一步优化 优化了人力资源治理流程和制度。将人力资源业务流程由原来的43条进一步完善到
7、74条,同时制订、修订印发了员工请销假治理方法、干部轮岗沟通指导意见人力资源治理制度等24项治理制度,使人力资源治理的各项工作更加制度化和标准化。 加强了人力资源组织体系建立。完成了公司机关部门、修理中心、信息中心等xx个单位(部门)的组织构造优化和职责澄清;对涉及54家单位的3487个岗位进展了全面普查,形成了一套较为完整的神东岗位体系标准。 三、建立了多维度的干部选拔测评新模式 借鉴集团公司治理干部竞聘方法,优化和创新了治理干部公开选聘流程和内容,以治理干部胜任力量素养模型为依据,将测试程序改良为“笔试、情景模拟测试、半构造化测试、民主评议、党委测评”5个环节测试,测评维度更加全面、客观,
8、得到了应聘人员的普遍认可,为公司树立了以力量、业绩和公论为导向的用人机制。20xx年先后组织了5次助理级以上治理干部公开竞聘,参与人数达472人,共选拔出助理级及以上治理干部85人。 四、人才培育模式取得新突破 开展了“3+1”联合培育人才模式,首批培育对象选拔了64人,提升了人才培育的针对性与前瞻性;创新了培训形式与内容,将传统工会疗养工程与培训相结合,分三批组织了185名科队长、班组长赴辽宁葫芦岛进展带薪休假与培训,培训形式及内容得到员工广泛好评;与清华大学机械学院合作开办工程硕士讨论生学历班教育,加快了专业技术人才队伍的培育;以人才价值最大化为导向,出台了治理干部轮岗沟通指导意见,建立了
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