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1、 人才培养工作计划(汇编3篇) 一、企业人力资源治理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、治理、技术等根底上构成的持续企业长期竞争优势的潜力,获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了猎取人才优势,提升核心竞争力,往往会选取大规模的外部聘请,以满意人才的需求,而忽视了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题:一方面,外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解,难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能,并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低,可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面,在企业的内部员工看来,他们的潜力积存和提升被上级和企业治理者所无视,极有可
2、能挫伤内部员工的工作专心性,员工难以看到自己职业将来的进展方向与上升空间,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才唯恐很难有长期的吸引力。究其缘由,在于人才使用和培育机制方面存在如下问题。 首先,企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会气氛影响下,有局部员工认为,企业人员的引入和晋升大局部依靠与领导的关系,构成了员工之间缺少信任,甚至因利益相争而导致内部人际关系紧急;此外,“大锅饭”的传统思维,也导致不少员工缺乏动力、不思积极。 其次,缺乏长远人才培育规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培育工作技能,缺少高技能型和治理型人才的学问的更新与补充。 第三,如今科技
3、信息兴旺,职场生力军多为80后、90后大学毕业生,这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在治理人才的过程中,80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦,企业人才流失,后备人才培育缺乏,则会消失人才青黄不接,甚至消失人才危机。 所以,关注企业内部人力资源的培育和选拔,建立企业内部后备人才梯队治理机制势在必行,迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业应对市场竞争与将来进展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才,是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青,需要不断地增加新奇血液,并拥有培育优秀接班人才的良好机制。 1、聘请遵循“最适合”原则 在开展聘
4、请工作的过程中,对于人才的引入既要思索企业现状及进展需要,又要思索人才自身的需求,综合各项主客观因素,选取人才,讲究适用、匹配原则。 2、良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说,简洁愉悦工作的环境、能够理解下属推举的上级、患难与共的同事或许比任何事物都重要。 3、适度的成就感 企业要使人才感到值得留下,并且甘愿付出他们的才华与才智,就务必赐予能干的员工更多的时机,赐予工作成绩优异的员工应有的收获与酬劳。 4、知人善用 给有潜力和进展的员工更大的发挥空间,是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做根底,就不必担忧员工会离开了。提高员工对企业的满足度和归属感,长期以
5、来都是留住人才的好方法。 三、后备人才培育模式 企业后备人才包括治理型与技术型两大类,其培育模式也不尽一样。 1、治理型后备人才的培育机制 (1)治理培训生规划。是企业对经过筛选的、富有治理潜能的一批新员工,实行系统的、特地的培训、轮岗、导师辅导等培育措施,快速有效提升其治理技能和工作技能素养,并渐渐安排其进入企业治理类岗位担当治理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育新人。 (2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”,是企业透过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位治理人才的高潜质员工,对其在工作技能和个人综合素养上进展培 人才培育工作规划精选2 一、培育组织 为了
6、仔细贯彻落实省行培育会议精神,打造一支高素养的员工队伍,经过培育使全体员工成为一支分散力强、能征善战、开拓进取、奋勉向上的优秀团队,经行党委讨论打算,成立员工素养培育委员会,主任由某某同志担当,副主任由_、_、某某同志担当,成员由行机关各部室、直属单位负责人组成。培育委员会下设办公室,办公室设在人力资源治理部,办公室主任由某某同志担当,成员由人力资源治理部、办公室、工会办公室、物业中心、科技处组成。主要职责是负责培育工作的规划、组织、安排等。 二、培育重点 在当前改革进展任务非常繁重的状况下,根据省分行党委提出的“创立学习型银行,争当学问型员工”要求,以建立高素养员工队伍为目标,推行目标清楚,
7、任务明确的分级分类培育。依据我行的实际状况,培育工作将分层次、有针对性地进展。 1、对支行高级治理人员的培育。根据现代商业银行的治理人员的标准和要求,重点充实现代企业治理学问、商业银行经营治理学问、经济资本治理学问、法律法规等学问,加强对治理艺术、商务礼仪、 营销技巧、员工鼓励、企业文化建立等多方面的培育,强化领导方法和治理技能的训练,培育稳健的素养和创新精神,提高系统思索、驾驭全局的力量。通过培育,转变他们传统的思维方式,提高决策的科学性和治理效率。通过培育,提高支行高级治理人员的综合素养和综合力量,使支行高级治理人员能不断适应市场竞争的需要,提高其治理力量和治理水平。 2、对优秀特地人才和
8、后备干部的培育。加强对优秀人才和后备干部的培育,重点加强对现代银行业务学问、法律法规、现代银行治理学问、企业文化建立等方面的培育,强化对优秀特地人才和后备干部思维方式、治理理念、经营思想等的转化和培育,加强对这局部人员科学工作方法和实践力量的培育,强化人力资源治理的学问学习和力量的提高,加强职业道德和职业文化修养的培育,人际关系沟通和对外工作协调方面的训练,培育一批将来能够担当高级治理和专业技术职务的后备中坚力气。为了加强对科级后备干部综合素养和力量的培育,将有规划地组织他们出外进展拓展训练。 3、对基层营业网点负责人的培育。对他们培育重点是坚固树立依法合规安全经营理念,加强现代企业治理学问和
9、治理技能的培育,培育创新和依法合规经营意识;加强对上级行经营治理理念、工作措施、政策的学习培育,加强营业网点负责人对现金治理平台、网上银行、国际业务、代理业务等新业务的学习培育,加强业务力量、社交力量、营销力量、治理力量的技能培育,提高营业网点负责人的全面素养和力量,提高其严格标准治理的自觉性,提高经营治理水平,防范化解金融风险。 4、对一线操作员工的培育。对全行基层一线员工以提高职业文 化素养为重点,以岗位培育为依托,强化操作技能培育和职业道德教育,加大新业务、新技能的培育,拓宽职业技能、增加岗位责任意识。加强信贷、会计、客户经理等要害风险岗位员工的教育,坚固树立标准经营、遵章守纪意识,风险
10、防范意识和工作责任心。推行岗位资格制度。推行各个岗位的分级分类测试,进一步明确岗位资格标准,把取得岗位资格作为上岗的前提条件,有针对性地开展上岗、在岗、转岗培育,搭建以岗位资格培育为根底的全员岗位培育平台。对经办岗位员工要依据业务进展要求,准时进展新业务新学问的培育。 业务一线的员工,全面实行持证上岗制度。各经办岗位员工必需通过岗位培育考试,取得相应的岗位资格证书。通过在职教育取得大专及以上学历。临柜人员要根据综合柜员制的要求,做到一专多能,娴熟把握会计、储蓄、出纳和计算机操作等综合技能,同时加强对电脑操作、客户效劳、商务礼仪、新业务品种和业务操作流程的培育、以及防假反假学问和技能的培育。客户
11、经理的培育,重点是加强对客户经理治理思想的转变,市场营销方法、营销手段和营销技巧的运用、日常客户关系的维护和治理学问和技能上,加强对企业治理、企业财务分析、法律法规学问的培育、综合理财业务的培育、加强对银行规章制度的培育、商务礼仪学问和技能培育。 三、培育方式: 培育工作要从我行实际动身,针对不同的状况,制定不同的培育方式,使培育既有针对性、目的性,又有成效性,要实行多种形式开展培育,克制僵化的理论说教和“填鸭式”的教学方式,实行生动活泼的培育方式对全员进展培育,提高大家参与培育的积极性,变“要我提高”为“我要提高”,从而增加培育效果,提高培育质量。 1、集中授课。对不同层次的员工,都要针对培
12、育内容进展一些集中授课,通过集中授课,使大家对概念性、理论性的学问内容能有系统性的把握和了解,提高大家对理论性学问的理解和把握。同时集中授课还可以用较短的时间、花费较少的培育经费尽可能多地培育较多的人员。 2、专题调研。对高管人员、优秀特地人才、业务骨干为主体的核心人才的培育,要组织培育人员深入金融同业市场、客户群体和基层进展调查讨论,把我部经营治理中的热点、难点、疑点问题作为调查讨论的课题,通过调查讨论,提出解决问题的方法和有效措施,并总结阅历在辖内加以推广,提高学员的思索、分析和讨论解决问题的力量。 3、专题分析。举办业务经营分析会、专业研讨会和座谈会,邀请系统内和社会上的知名专家学者对商
13、业银行领域的前沿学问、信息资讯、市场趋向和疑难问题进展集中探讨,培育学员敏锐的市场意识和对前沿学问的追踪力量。 4、素养训练。结合企业文化建立和员工综合素养的需要,在中青年治理人员和青年骨干员工培育中要开展体格、品行、心理素养等内容的训练,引入体验式培育,每年组织他们进展拓展训练,增加团队精神、奉献精神和创新精神,培育良好的品行修养、生活志趣和安康的体魄。 5、以会代训。各部门要结合本专业实际,要通过各层面、各专业会议,做好规章制度宣讲、贯彻工作,增加全体员工执行制度的自觉性,提高化解和防范风险的力量。 6、在岗培育。由于处在业务进展的关键时期,我行辖内工作任务非常繁重,人员相对偏少,为了正确
14、处理公学冲突,我们将采纳以自学为主和集中学习辅导相结合的方式提高员工综合素养。 引导自学:首先人力资源治理部依据各时期培育重点,预备教材,制定出自学规划,由相关人员根据要求,对其内容进展自学。在此期间,写出学习笔记或根据规定的题目写出论文。 集中辅导:根据学习规划的安排,在适当的时候对受训人员进展集中,集中后根据敏捷多样的方式进展争论,如现场给定题目和预备时间,由受训人员即兴发挥演讲;参与培育人员宣读自己的论文;每次组织3至5人就某一个题目各抒己见;播放相关资料,供大家争论等。在集中学习争论时可依据状况随时采纳各种方式,必要时我们还可安排评委现场打分和营业部领导现场观摩。总之集中时,我们将较少
15、采纳考试方式,而更多的以讲演的方式来考核受训人员自学的成果,为的是将所学理论学问与实践相结合。并且通过这种方式提高参与培育人员的语言表达与沟通的力量,通过培育增加分散力,提高执行力,增加竞争力,为我行的有效进展献计献策。 四、培育内容及详细安排 培育内容:常规业务、新学问、公司治理构造、行业形式分析、金融形势分析、经济形势分析、相关法律、法规等。人力资源治理部对培育教材的选取将本着有用的原则,采纳目前市场上比拟流行成熟的教材,并且以后依据培育的需要与大家的需求,随时进展变更,目的是始终将最新的治理理念和方式汲取进来。 详细安排:以职工夜校为平台,方式敏捷多样;以城区、各县行为单位组织自学,培育
16、对象:基层主任、会计主管、监管员、柜员、信贷从业人员,分门别类,做到准时学,全部员工应知应会,营业部 人才培育工作规划精选3 第一、 构建青年人才培育治理体系的意义 健全完善青年人才发觉、培育、治理和鼓励机制,建立更加有利于青年成长、满意企业事业需要、符合企业进展规律的人才培育体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。 通过该体系的建立,公司将进一步明确不同序列青年人才的进展路径,并以职业进展路径为根底制定企业岗位力量治理体系。在此根底之上,建立合理使用的人才识别体系,并赐予不同层次的人员相应的培育时机,通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程,
17、充分利用内部聚拢的资源,解决公司核心人才的差距问题,为企业进展战略,供应强有力的人力资源保障支持。 其次、公司青年人才培育治理体系 一、 根本制度与体系 (一)治理组织 青年人才培育治理体系的治理组织包含一个决策机构,和一个实施机构。青年人才培育决策机构是人事委员会,由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培育实施机构是人力资源部培训站,负责青年人才培育工作全面实施。 (二)青年人才的标准 1. 青年治理人才 从事党政、生产经营治理工作,年龄在35周岁(含35周岁)以下;本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书;获得 青年治理能手、或优秀治理成果奖、或具有获得推广
18、实施的科学治理方法实践;具有扎实的专业学问、有创新和实践力量、有培育和进展潜力的员工。 2. 青年技术人才 从事科技讨论、技术效劳、产品生产工作,年龄在35周岁(含35周岁)以下;大专及以上学历、中级职称;工作业绩突出的员工。 3. 青年技能人才 从事技能操作工作,年龄在35周岁(含35周岁)以下;高级工资格证书或被评为总公司高技能人才;工作业绩突出的员工。 (三)青年员工的职业进展路径 1. 青年治理人才职业进展路径 见习科员主办主管岗位经理部门经理更高 2. 青年技术人才职业进展路径 毕业生见习技术员助理工程师工程师资深工程师更高 3. 青年技能人才职业进展路径 毕业生初级工中级工高级工技
19、师高级技师更高 (四)公司的岗位力量治理体系 在确定了公司的职业进展路径后,以此为根底制定岗位力量治理体系。该体系主要包括三个方面,通用素养、专有力量、岗位技能。通用素养和专有力量,主要是表达战略目标及业务进展对员工核心素养力量的整体要求;岗位技能则是要表达专业特点及职责安排对员工履行日常工作的详细要求。 四、 人才识别与筛选 识别于筛选青年人才,首先要建立公司关键岗位继任规划,以其名单作为青年人才识别的根底,然后运用岗位力量治理体系对名单内的员工进展潜力评价,接着根据岗位序列的不同,结合力量评价与业绩评价两个维度建立九宫格,筛选出本序列的业绩与力量均表现优秀的青年人才作为培育的重点对象。 五
20、、 人才培育与培训 (一)各阶段青年人才培育重点 20_年-20_年入职青年员工为精英型培育,这些青年员工进入公司已经5年以上,对公司及行业均肯定的认知,对于这个层次人员的培育,应注意综合力量与素养的提高,通过培训使他们早日成为青年治理人才、青年技术人才以及青年技能人才。 20_年-20_年入职青年员工为群众化培育,这些青年员工进入公司根本不满3年,由于煤炭行业的工艺流程简单的特性,因此对于20_-20_年入职的青年员工的培育,应当以把握根本的岗位学问的培训为主,使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快把握治理的根本流程及特点、技术的根本原理及要素、生产的根本操作及要点。 (二)青年人才培育导师
21、制 1. 导师制的原则 “导师制”是指企业中富有阅历的、有良好治理技能的资深治理者或技术专家,与新员工或阅历缺乏但有进展潜力的员工建立的支持性关 系。 2. 在确定了内部导师后,将导师根据级别划分,并建立相应的导师库。 3. 指导内容 导师为学员制定年度培育规划是导师制得以顺当开展的前提条件,但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培育规划的过程中侧重点所不同。 (三)青年人才培育的形式 在建立导师制的根底上,采纳多种形式进展青年人才的培育。 1. 青年治理人才的培育形式: 日常培训:根据建立的岗位力量体系评估结果进展日常的课程培训。 岗位轮换:根据公司岗位轮换治理方法由人力资源部安排轮岗
22、,拓展其专业广度。后备治理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个治理流程的工作环节,通过这些岗位的轮换可以使后备治理干部充分把握整个工作流程的运转模式,更好的治理全局。 列席高层会议:列席必要的公司高层会议,提高其对公司运营的全面熟悉。 高校治理课程:积极联系高校联办的治理课程,提高理论学问高度。 2. 青年技术人才的培育形式: 日常培训:根据建立的岗位力量体系评估结果进展日常的课程培训 岗位轮换:后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延长的相关岗位,通过在这些岗位上的轮换,可以使后备技术骨干进一步熟识整个技术流程的连接要点,对今后技术水平的提高确定方向。 挑战性工程小组:以公司面临
23、的技术难题为根底成立工程攻关小组,并以解决问题为导向供应培训课程。详细的实施流程是要先依据不同的序列成立相应的工程小组。然后由各个小组选择自己的课题,治理干部课题可包括,治理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等;技术骨干课题可包括,技改技措方案的撰写、技术难题的改良措施等;岗位能手课题可包括,生产流程的改良建议、生产操作的改良方案、产线漏洞的改良建议等。然后个小组依据自己选择的课题进展讨论,在整个课题讨论期限内,各个课题小组可依据需求,利用各种方法、手段、措施、工具。最终在规定的截止日期内,由小组成员提交工程课题讨论成果,并向领导做出汇报。企业会依据不同的小组课题,为小组选派指定的导师,导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。 3. 青年技能人才的培育形式: 日常培训:根据建立的岗位力量体系评估结果进展日常的课程培训。 岗位轮换:岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延长的相关岗位,通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清晰整个生产流程,为进一步提高各个环节的工作质量奠定根底。 职责扩大化:赐予其更广泛的职责范围,提高其专业宽度。
限制150内