【绩效考核】年度工作总结.docx
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1、充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系-2022年度绩效考核工作总结2022年,绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩 效考核转变为绩效管理,突出绩效经营和绩效改进”的目标,在 中心党政班子的直接领导下,结合中心生产任务、经营管理目标 顺利完成了各项绩效考核工作。现将2022年度中心绩效考核工 作开展情况汇报如下:一、2022 年绩效考核工作开展情况1、部门绩效考核工作2022年年初,根据分公司组织人事处和中心的要求,在总 结2015年绩效考核存在的问题和不足之后,修订和完善了部门 绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职 责特点,更加全面、细致,可操作性、实用
2、性更强。新办法在考 核办公室下,增设了五个专项考核组,主要负责修订责任书和考 核标准表,并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责 任书简化为五项,并将其中两项责任书的签订主体做了调整,以 加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核, 调整为由五个专项考核组进行专项考核,考核结果由考核办公室 汇总,这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核 的组织领导,使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能 够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准,促进各部门更好这种多元的目标结构,要求企业在既定的长期战略前提下,发展出与之相配合的短期发 展针对性目标,与此同时,对短期针对性目标
3、的评价标准,是判断它是否符合企业长期战略 的实现,换言之,公司总战略目标与事业层竞争战略,以及基层作业计划目标指向应保持一 致性。这种评价与反馈机制,才能很好地促进了企业短期目标与长期战略的均衡。例如:顾 客流失与维持率,员工流动率,以及组织学习能力等有利于长期战略目标实现的指标纳入到 目标体系,抑制员工的短期行为。但是要有权重,以防止目标过多而使员工抓不住关键目标而矫枉过正甚至舍本逐末。考 核指标不宜经常变动,但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整,这样既可以保证考核 指标的持续性,也可以发挥目标体系引导与约束的的完善了各项基础工作,健全了各类标准,提高了制度的执行力。部门考核依据签订的责
4、任书,由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则,实行“严考核、结果申诉、 汇总上报、领导审定、公布结果“五步流程,年终,取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂 钩,实行严考核、硬兑现,起到了以考核促进工作落实、以考核 激励工作热情的目的。考核过程中,从考核负责人到参与考核的 人员都能尽职尽责的对待考核,坚持原则,严格按照考核细则打 分,保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履 行职责,每季度及时组织开展考核,准确收集保存各种考核原始 资料,很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。2、员工绩效考核工作员工考核方面,我们分为中层管理干
5、部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分:70%与部门考核挂钩,30%由中心领导 年终打分得出,打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。 员工考核分经营管理人员和技能操作人员,由部门负责人每个季 度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作 协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分,年终,取四个 季度考核的平均分作为年度考核结果。为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性,我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理,在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录,我们能够更 好的发现问题,并责成
6、改进,及时发现员工的点滴进步,并给予 认可,从而充分调动员工工作的积极性。3、公示考核结果中心在考核结束后,在厂务公开栏里及时公布考核成绩,给内主要的工作成绩与不足。月度预兑现,年终总兑现,提高了干 部职工的工作积极性和主观能动性,重点突出岗位劳动和业绩贡 献,员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩,完全 打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端,使绩效 工资真正起到对职工的激励作用,从而改进和提高工作效率。总体来说,中心2022年的绩效考核工作取得了令人满意的 效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机,进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理
7、顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象,提升了中心的日常 管理水平。同时,通过考核也进一步增强了职工的责任感,激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工2022 年的业绩提供了依据。二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化,没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施:中心考核办公室将于2022年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订,并组织各部门进行评审。2、部分考核小组人员不够专业,对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施:对各专业考核组成员进行培训,并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。3、员工绩效考核方面,在
8、分公司二季度内控检查时提出: 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考 核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施:在2022年年 末组织员工年度考评时,发通知将“个人道德行为”的内容纳入 中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化 “员工绩效考核表”中的考核指标,将“职业道德”细化到各指 标中,2017年执行新考核表。4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施:2017 年通过多种形式对中心员工进行培训,提高认识。2017年,中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内 容,充分结合生产经营目标任务,不断完善对部门、员工的考核 体系。从中心和职工的利益出发,
9、进一步修订绩效考核制度和岗 位工作量化标准,认真做好员工、中层干部的绩效考核工作,及 时收集职工的建议和意见,相互沟通,做好解释、协调工作,使 中心的绩效管理工作更上一层楼。绩效管理:如何构造目标体系?许多企业整体管理基础薄弱,绩效管理只是简单的就绩效谈绩效,成了单纯评价员工业绩的 工具,不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系,如此而使得绩效管理流于形式。 战略的目的在于总体绩效的提升,因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节, 使战略方案更具操作性,切实提升企业执行力的工具。作为绩效管理核心部分的目标体系,必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发, 将人员,战略,运营流程
10、和谐地统筹起来;使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文 化等相联系起来,纵向平衡短期与长期发展,横向统筹局部与整体的利益关系,不仅要将每 个细节动作执行到位,还要使各个动作有机联系起来,形成协同效应。绩效管理的旗舰:员工角色定位、明确责权利实施绩效管理,首先要让每一个员工都有明确的目标,“三个和尚没水吃”,其根本原 因是群体承担责任,而成员总是认为别人不会尽全力,自己也就不会去努力,社会惰性导致 团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位,确保事事有人做,人人有事做以外;还必须 提出衡量个人努力程度的指标,这样才能使员工的努力能更科学地量化出来,以有效激励先 进者,鞭策落后者。横向计划深度分
11、解,明确任务细节把握程度越高,做得越细,执行效果越好,反过来,执行动作越清晰细致,有助于 员工对策略本身更深地理解,能理解得越透彻,能保证团队上下对战略战术策略的理解的一 致性和清晰性,从而形成合力,提升绩效。比如,结果导向的销量指标很抽象,让员工很盲目,以致不知何从下手。每个队员可先 将总业绩目标分解到每支产品上,再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品 项与客户数目较多时; 可依据帕累托80/20法则来进行目标分解,往往是20%的主要客户 完成了 80%的销售业绩;20%的产品的销量占总销量的80%,因此赋予这20%的客户和产 品最高的优先级,将目标的大部分先分解下去,当然条件允
12、许的话,目标分解越精细,执行 效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标,提高了目标 的操作性和可行性。而且,每个细分目标的估计,也就是业务人员在思考如何去完成的过程,当目标分解完 之后,业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了,然后就根据每个细节的重要性 与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字,以作为追踪执行进度的反馈,更能保证 作业效率与效果。其意义在于,目标深度分解将结果管理转化为过程管理,让每个队员清楚自己的职责和 任务,消除员工的盲目性;而且有利于提取关键业务,便于管理双方监督与控制,保证执行 效果。纵向标准化流程,把握细节企业可以推行标准化流程
13、作业与管理,帮助员工更清晰地把握工作细节,尤其对于过程 管理,最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作,大幅提升团队的执行与作 战能力。举例而言,销售部门在贯彻终端生动化的问题上,公司将整个流程分解,提炼出几个关 键性的细节动作,如在陈列动作上,用标准陈列图片,样板店展示,文字说明等方式,图文 并茂,既直观又深刻地进行解释,简单易学。并将陈列,维护,稽核控制等动作有机串联起 来形成标准化流程,形诸文字,再集中所有流程制成操作手册,以统一规范的形式全面推广, 加上主管现场指导,很容易达到要求。标准化流程更容易被理解和掌握,易于执行;而且,标准化的流程有统一的标准,易于 监督、控制和考核
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