2022年一级建造师《建设工程项目管理》冲关(上、中、下).pdf
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1、2022年一级建造师 建设工程项目管理冲关宝典(上)1 Z 20 1 0 0 0建设工程项目的组织与管理1 Z 20 1 0 1 0建设工程管理的内涵和任务说明:P*为20 22年教材页码,下同1 .建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使 用 阶 段(或称运营阶段,或称运行阶段)。(P 2)2.项 目蛔(立项批准)是项目决策的标志。(P 2)3.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。(P 2)4 .国际设施管理协会所确定的设施管理的含义,它包括物业资产管理(人、地、财)和物业运行管理(维修、现代一-化)。(P 3)5.建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工
2、程的建设和使用增值。(P 3)建设增值确保建设安全、提高质量、有利于投 资(成本)和进度控制使 用(运行)增值确保使用安全、利于环保节能、满足便用、利于降低运直成本、利 于 鲤1 Z 20 1 0 20建设工程项目管理的目标和任务1.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。(P 4)2.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。(P 4)3.项目管理的核心任务是项目的 目标控制。(P 4)4 .业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者,业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核
3、心。(P 4)5 .各参与方项目管理阶段目标及任务6.指定分包,签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。(P 1 0)参与方目 彳示项目管理涉及阶段任务进度质量费用安全业主动用(交付)所有质量总投资实施阶段全过程三控、三管、一 协 调(安全蜃重要)_设计设计进度设计质一 量设计成本+项目投资主要在设计阶段,涉及其他的 与设计有关的三控、三管、实施阶段一协调项目总包总包进度总包质量总投资+成本安全实施阶段全过程三控、三管、一协调施工施工进度施工质量施工成本安全主要在施工阶段(不涉及设计 与施工有关的三控、三管、谁备阶
4、段)一一协调供货供货进度供货质量成本主要在施工阶段与供货有关的三控、三管、一协调1 Z 20 1 0 30建设工程项目的组织1.组织工具是组织论的应用手段,用图或表的形式表示组织关系。(P 1 2)第1页2.“四图两表”的区别。(P13-27)表达的含义分类组织关系组织工具项目结构图组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系职能组织结构相对静态线性组织结构组织结构图矩阵组织结构组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工工作任务分工工作任务分工表管理职能分工管理职能分工表工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻
5、辑关系管理工作流程组织信息处理工作流程组织动态工作流程图物质流程组织3.项目结构分解并没有统一的模式。单体工程如有必要也应进行项目结构分解。(P15)4.项目结构图和项目结构的编码是管理工作编码的基础。(P17)5.组织结构的特点及运用(P18-21)四图表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目所有工作任受(该项目的组成部分)一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织 关 系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关卷一个建设项目的参与单
6、位双向箭缱工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关1工作内容单向箭线(表示工作之间的逻辑关系)两表编制步骤特点工作任务分工表对管理任务进行详细分解;在任务分解的基础上定义项目经理、主管工作部门或主管人员的工作任免明确主办、协办、配合的部门;每一个任务,都至少有一个主办部门;运营部和物业开发部参与整个项目实施过程,而不是在工程竣工前才介入工作管理职能分工表管理职能分工的环节:提出问题;筹 划(多种可能方案、比较);决 策(选择方案);执行;检查反映项目管理班子内部项目经理,各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工,也可用于企业管理;该表比我国多数企业习惯用岗位责任描述每个工
7、作部门的管理职能分工更清晰,更严谨;如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能,则可辅以使用管理职能分工描述书6.在矩阵组织结构中,每一项纵向和横向交汇的工作,指令来自于纵向和横向两个工作部门,因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。(P20 21)组织结构模式指令源优点缺点职能组织多个直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个港向和纵向下达指令指令矛盾时由量高指探协调或决策1Z201040建设工程项目策划1.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施
8、增值。(P30)2.工程项目策划是一个开放性的工作过程,需要整合多方面专家的知识。(P31)3.决策阶段:定义项目开发或建设的任务和意义。(P31)实施阶段:确定如何组织该项目的开发和建设。(P32)第 2 页1 Z 2 0 1 0 5 0 建设工程项目采购的模式4.项目决策阶段和实施 阶段决策的工作内容(P 3 1-3 3)项目决策阶段实施阶段项目(实施)环境和条件的调查分析自然、宏观经济、政策、市场、建设环境自然、建设政策、建筑市场、建设环境、建筑环境项目定义和项目目标论证(分析和里论证)(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义(3)项目总投资规划和
9、论证(4)建设周期规划和论证(1)投资目标的分解和论证(2)编制项目投资总体规划(3)进度目标的分解和论证(4)编制项目建设总进度规划(5)项目功能分解(6)建筑面积分配(7)确定项目质量目标组织策划(1)决策期的组织结构(2)决策期任务分工(3)决策期管理职能分工(4)决策期工作流程(5)实施期组织总体方案(6)项目编码体系分析(1)业主方项目管理的组织结构(2)任务分工和管理职能分工(3)项目管理工作流程(4)建立编码体系管理策划(1)项目实施期管理总体方案(2)生产运营期设施管理总体方案(3)生产运营期经营管理总住方案(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容(2)项目风险管理与工程保险方案
10、合同策划(1)决策期的合同结构(2)决策期的合同内容和文本(3)实施期合同结构总体方案(1)方案设计竞赛的组织;(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案:(3)合同文本经济策划(1)项目建设成本分析(2)项目效益分析(3)融资方案(4)编制资金需求量计划(1)资金需求量计划(2)融资方案的深化分析技术策划(1)技术方案分析和论证(2)关键技术分析和论证(3)技术标准、规范的应用和制定(1)技术方案深化分析和论证(2)关键技术的深化分析和论证(3)技术标准和规范的应用和制定总结总体、项目编码体系分析深化、再、建立编码体系L建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其
11、 妙 是 通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。(P 3 5)2.建设项目工程总承包方的工作程序如下:(1)项目启动:任命项目经理,组建项目部。(2)项目初始阶段;(3)设计阶段:(4)采购阶段;(5)施工阶段;(6)试运行阶段;(7)合同收尾:取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。(8)项目管理收尾:办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部。(P 3 6)3.施工总承包管理与施工总承包模式的特点(P 3 7-3 8)施工总承包施工总承包管理投资施工图设计为报价依据,开工前明
12、确合同价,有利于业主控制总投资,施工中发生分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据,区通定施工总承包管理费用,不确定总造价,可能成为业第3页4.施工总承包管理与施工总承包模式的比较(P 3 8-4 0)变更会引起索赔主总投资的风险,如与分包人直接签约,增加业主方风险进度建设周期长(最大缺点)可缩短建设周期质量质量取决于总包方管理和技术水平“他人控制”,质量控制有利合同一次招标,有利于合同管理业主招标合同管理工作量大组织协调比平行发包协调工作少,业主有利基本出发点减轻业主的协调工作委托范围一个施工单位或施工单位联合体或合作体一个施工单位或施工单位联合体或合作体。总包管理不具体施工,如施工需参加招
13、投标5.施工总承包管理模式下,在合同价方面的优点(与施工总承包对比):(1)合同总价不是一次确定,整个建设项目的合同总额确定较有依据。(2)所有分包通过招标获得有竞争力的报价,对业主节约投资有利。(3)分包合同价对业主是透明的。(P 4 0)施工总承包施工总承包管理工作开展程序不同设计完成f 总承包招标f施工部分施工图完成f 招标f 施工,缩短建设周期合同关系星鱼与分包单位签业主、总承包管理均可与分包单位签分包单位的选择和认可总承包单位选择,业主认可若业主选择,总承包管理单位认可对分包单位的付款总承包单位支付业主、总承包管理单位都可支付,业主直接支付需总包管理单位认可对分包单位的管理和服务既负
14、责对现场施工的总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工服务施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费,合同总价不是一次确定。分包合同价对业主是透明的1 Z 2 0 1 0 6 0 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1 .建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。(P 4 0)2 .建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。(P 4 1)3 .项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。(P 4 1)4 .项目管理实施规划的编制工作程序:
15、(1)了解相关方的要求。(2)分析项目具体特点和环境条件。(3)熟悉相关的法规和文件。(4)实施编制活动。(5)履行报批手续.【要求、分析、熟悉法规、编制、报批】1 Z 2 0 1 0 7 0 施工组织设计的内容和编制方法1.施工组织设计的基本内容(P 4 4)分类内容工程概况项目的性质、规模、建设地点、地形、水文气象、资源供应情况、施工环境与条件等施工部署及施工方塞结合人、材、机、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;定性与定量分析,选择最佳施工方案施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排,使工期、成本、资源等,达到优化配置,符合目标要求。编制人
16、力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划(资源、计划L施工平面图施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排,合理布置施工现场,使整个现场能有组织地进行文明施工(空间、场地/现场)主要技术经济指标衡量组织施工的水平,对文件的技术经济效益进行全面评价第 4 页2.施工组织设计分类及内容(P 4 5 4 6)【技巧】方案无部署;方案无平面;单位有方案;总计要有总;方案有工艺分类内容编制对象施工组织总设计工程概况、总体施工部署、施工叁进度计划、星体施工准备与主塞资源配置计划、主要施工方法、施工座平面布置单位工程群体、特大型项目单位工程施工组织设计工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计
17、划、主要施工方案、施工现场平面图单 位(子单位)工程施工方案工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求分 部(分项)工程或专项工程3.施工组织设计的编制与 审 批(P 4 7)【技巧】总找总,单找单,方案找项目分类审批人主持编制施工组织总设计总承包单位技术负责人项目负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工方案加目技未负责人重难点的分部分项、专项施工单位组织专家评审,施工单位技术负责人批准4.施工组织设计应及时进行修改或补充的情况:(P 4 8)(1)工程设计有重大修 改;(2)有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止;(3)
18、主要施工方法有重大调整;(4)主要施工资源配置有重大调 整:(5)施工环境有重大改变。1 Z2 0 1 0 8 0 建设工程项目目标的动态控制1.项目目标动态控制的工作程序:(P 4 9)3.项目目标动态控制的核心是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。(P 5 0)4.重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施。(P 5 0)1 Z2 0 1 0 9 0 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1 .建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理),是 指受企业法定代表人委托,对工程项目
19、施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。(P 5 2)2 .在国际上,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位。(P 5 2)3 .承包人需要更换项目经理的,应提前1 4 天书面通知发包人和监理人,并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理,通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后1 4 天内第5页向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的,承包人应在接到第二次更换通知的2 8 天内进行更换,并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。(P 5 3)4.项目管理目标责任书应
20、在项目实施之前,由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。(P 5 5)5.项目管理机构负责人的权限(P 5 6)两选(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人(8)参与选择大宗资源的供应单位两组(2)参与组建项目管理机构(3)参与组织对项目各阶段的重大决策一签订(1)参与项目招标、投标和合同签订三授(5)决定授权范围内的项目资源使用(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通(1 0)法定代表人和组织授予的其他权利一定(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度一主持(4)主持项目管理机构工作口诀1对外:两选两组一签订对内:三授一定一主持口诀2五参与一主持一决定6.沟通主体
21、在沟通过程中处于主导地位。(P 5 7 5 8)沟通的五要素沟通的能力沟通障碍沟通障碍的表现形式沟通主体表达能力发送者障碍组织的沟通障碍沟通客体争辩能力接受者的障碍沟通企体倾听能力沟通乱境设计能力沟通渠道的障碍个人的沟通障碍沟通霍道7.施工企业劳动用工和工资支付管理(P 6 1-6 2)用工的分类 企业自直职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用 工(临时工)用工管理按规定办理用工手续,不得使用零散工:自用工之日起订立书面劳动合同,一式三份;不允许劳务分包企业使用未签订合同的劳动者;建筑施工企业在当地建筑企业信息管理系统中如实填报劳务档案中的有关情况(变更7工作日内处理)工资支付至少每
22、月支付一次工资,不得低于当地最低标准,每季度末结清,发放给本人;延期支付工资,不得超过3 0 且1 Z 2 0 1 1 0 0 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1.建设工程项目的风险类型(P 6 3)组织风险组织结构模式;工作流程组 织;任务分工和管理职能分 工;各方人员构成、资历、经验和能力经济与管理风险宏观和微观经济情 况:资金供应条件;合同风险;现场与公用防火设施的可用性及其数量;事故防范措施和计划;人身安全控制计划和信息安全控制计划工程环境风险自然灾害;岩土和水文地质条件;气象条件;引起火灾和爆炸的因素技术风险勘测资料和文件;设计文件;施工方案;工程物资;工程机械等2.项目管理风
23、险的工子F 流 程(P 6 4)流程内容第 6 页1 Z 2 0 1 1 1 0 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1.未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序风险识别风险评估X风险应对风险监控收集信息;确定风险因素:编制项目风险识别报告分析风险因素发生概 率;分析风险损失量;确定各种风险的风险量和风险等级风险对策包括:规避、减轻、自留、转移及其组合;其中投保是风险转移措施预测风险,进行监控并提出预警的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。(P 6 5)2.监理规划和实施细则的编制、审 批(P 6 8
24、 6 9)编制、批准编制时间监理规划总监理工程师主持,专业监理参加编制;由监理单位技术负责人审批签订委托监理合同或收到设计文件开始编制监理实施细则监理机构编 制;总监理工程师审批工程施工前编制完成3.监理实施细则的内容:专业工程特直;监理工作的流程;监理工作的控制要点及目标值。监理工作的方法和措施。【两点一流程,方法措施目标值】(P 6 9)1 Z 2 0 2 0 0 0 建设工程项目成本管理1 Z 2 0 2 0 1 0 成本管理的任务、程序和措施1 .成本管理的任务包括:成本计划编制;成本控制;成本核算;成本分析;成本考核。(P 7 1)2 .成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本
25、控制和核算的基 础,是项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依 据,是目标成本的一种形式。(P 7 1)3 .建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节。(P 7 2)4 .工程现场成本和竣工工程完全成本,分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析,其 目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。(P 7 2)5 .成本偏差的控制,分析是关键,纠偏是核心。(P 7 2)6 .成本管理的程序:(1)掌握生产要素的价格信息。(2)确定项目合同价。(3)编制成本计 划,确定成本实施目标。(4)进行成本控制。(5)进行项目过程成本分析。
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- 建设工程项目管理 2022 一级 建造 建设 工程项目 管理 冲关
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