2023年公司人才培养方案公司人才培养工作计划7篇(优秀).docx
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1、2023年公司人才培养方案公司人才培养工作计划7篇(优秀) 为确保事情或工作顺当开展,经常要依据详细状况预先制定方案,方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面安排。方案的格式和要求是什么样的呢?接下来我就给大家介绍一下方案应当怎么去写,我们一起来了解一下吧。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇一 第一条目的 建立和完善公司人才培育机制,通过制定有效的人才培育与开发安排,合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍,建立我们公司的人才梯队,为公司的可持续发展供应智力资本支持。 其次条原则 坚持“内部培育为主,外部培育为辅”的培育原则,并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。 第三条人才
2、培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策,即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问,有较高管理水平的人才。 第四条人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系,职能部和各项目组作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育安排的详细实施,人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育安排的统筹支配。 第五条主要内容 本管理方法由以下几个方面组成:战略人才培育体系的构成、
3、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培育体系的构成 公司战略人才培育体系由“雏鹰安排”、“飞鹰安排”和“精鹰安排”和“雄鹰安排”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰安排” 该安排旨在通过对有上进心、乐于学习、主动进取的新入职高校生的培育,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰安排” 该安排旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的、有进一步培育潜质的一般员工进行培育,使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”安排 该安排旨在通过对公司有进一步培育潜质的中层管理干部进行培育,使其逐步成长为公
4、司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰安排” 该安排旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培育,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好打算。 通过上述四个安排,逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应将来发展改变而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才。 3、战略人才的甄选 第十条目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件 进入战略人才培
5、育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作,有剧烈进取精神,有肯定的培育潜质。 第十二条甄选工具 1、战略人才举荐表(见附件一) 2、职业锚(职业倾向)自我评价测试问卷(见附件二) 3、管理人员实力评价表(见附件三) 4、职业满足度测试(见附件四) 5、霍兰德职业倾向测验量表(见附件五) 第十三条甄选程序 对于公司战略人才,首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单,然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培育模式 为了适应不同岗位的须要,结合员工的职业生涯发展规划,公司对战略人才采纳下列两种培育模式: 第十四条复合型经营管理人才培育模式 对于复合型经营管理人才,公司实行宽
6、口径培育模式,即采纳:轮岗工作(不同系统)+挂职熬炼(不同部门)+新项目工作+接着教化多种培育方式相结合的方式进行培育。 第十五条业务/管理型专才培育模式 对于业务/管理型专才,强调又红又专,在业务线和管理线上深度培育。公司实行线*叉培育模式,即采纳:业务或专业领域内轮岗+项目工作+接着教化+内部指导人培育等多种培育方式进行培育。 5、战略人才的培育方法 为了保证人才培育的针对性、有效性,公司对列入战略人才培育安排的各级人员采纳不同的培育方式。 第一部分:对于列入“雏鹰安排”的人员 对于列入“雏鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下: 第十六条内部导
7、师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度,对列入“雏鹰安排”的人员进行培育。 第十七条在职培训 凡列入公司“雏鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培育。 第十八条外部培训 依据公司培训管理制度,凡列入公司“雏鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训,但必需与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不在作为公司战略人才进行培育。 其次部分:对于列入“飞鹰安排”的人员 对于列入“飞鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下: 第十九条
8、内部导师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度,对列入“飞鹰安排”的人员进行培育。 其次十条岗位轮换 1、轮岗目的:由于飞鹰安排主要在于培育中层管理人员,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的协作状况。 2、轮岗前提:轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围:本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月和六个月,详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。 5、轮岗审批:部门内部人员的轮岗需由部门经理审批,公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理:部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 其次十一条内部培训 凡列入公司
9、“飞鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育。 其次十二条外部培训 依据公司培训管理制度,凡列入公司“飞鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训,但必需与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培育。 第三部分:对于列入“精鹰安排”的人员 对于列入“精鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下: 其次十三条内部导师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度,对列入“精鹰安排”的人员进行培育。 其次十
10、四条岗位轮换 1、轮岗目的:由于精鹰安排主要在于培育高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不同部门主要职责和不同部门间的协作状况。 2、轮岗前提:轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围:公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。 5、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 其次十五条内部培训师 为了满意公司高级岗位所必需的沟通实力、表达实力以及学问自主积累总结实力,凡
11、列入公司“精鹰安排”的公司战略人才,依据公司内部培训师管理制度,报名参与内部培训师,并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培育。 其次十六条内部培训 凡列入公司“精鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育。 其次十七条外部培训 依据公司培训管理制度,凡列入公司“精鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训,但必需与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培育。 第四部分:对于列入“雄鹰安排”的人员
12、 对于列入“雄鹰安排”的后备人员可以实行岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下: 其次十八条岗位轮换 1、轮岗目的:由于雄鹰安排主要为公司培育分公司总经理级或副总经理(公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理)人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不同部门主要职责和不同部门间的协作状况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部,针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提:轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围:公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为
13、三个月、六个月和一年三种,详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。 5、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 其次十九条内部培训师 为了满意公司高级岗位所必需的沟通实力、表达实力以及学问自主积累总结实力,凡列入公司“雄鹰安排”的公司战略人才,必需依据公司内部培训师管理制度,报名参与内部培训师,并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培育。 第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完
14、成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育。 第三十一条外部培训 依据公司培训管理制度,凡列入公司“雄鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训,但必需与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培育。 6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条目的 为了保证公司战略人才培育规划的有效实施,促进公司战略人才主动进取的精神,公司战略人才将实行动态管理,每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次,淘汰不符合条件的人员,并汲取新的优秀人才加入。 第三十三条淘汰 经过绩效考核,不能胜任现有工作岗位的,由主管领导建议,经人力资源部确认没
15、有进一步培育潜质的,将不再作为公司战略人才进行培育。 在培育过程中,未能达到本制度第十八条、其次十二条、其次十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的,或未能达到本制度其次十六条和第三十规定不报名参与内部培训师的,经人力资源部确认不再作为公司战略人才培育。 凡淘汰出公司战略人才培育安排的人员,仍有机会再次进入公司战略人才培育安排,但其次次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培育安排的资格。 公司将依据培训评估管理方法对各层次战略人才的培育工作进行评估,在评估过程中凡不协作评估工作的个人,人力资源部将依据详细状况考虑淘汰出战略人才管理库。 第三十四条晋升 当公司出现岗位空缺时,将优先从公司战略
16、人才库中选拔适合人选,战略人才库中没有合适人选的,再考虑从公司外部引入适合人才。 7附则 第三十五条本管理方法的拟订和修改由公司人力资源部负责,报公司批准后执行。 第三十六条本管理方法由人力资源部负责说明。 第三十七条本管理方法自公布之日起执行。 公司人才培育方案 公司人才培育工作安排篇二 (一)认同宝源企业文化和历史使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德,爱岗敬业。 (二)能够较好的面对和处理工作中的压力,能够以发展和改变的眼光对待工作,擅长接受簇新事物,拥有良好的学习习惯,具备持续的自学实力。 (三)具有较强的沟通和语言表达实力。 (四)在宝源工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具
17、备较强的专业工作实力。 (五)大专(含)以上学历,35岁(含)以下,在集团工作1年(含)以上。 二、后备人才的申报与选拔程序 各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核,筛选,确定人选,进入后备人才库。 (一)申报 申报人填写后备人才申报表(附后),通过以下方式上报综合管理部: 1、各部门、各基地以部门、基地名义举荐,并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐,干脆将申报表报公司综合管理部。 3、公司提名。 综合管理部对申报材料进行初审后,通知申报人参与选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库,并
18、开展培育工作。 选拔考核主要包括以下4轮,每轮考核设定基准分,未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留,最终成果为各轮成果加权平均。 1、专业英语水平测试: 主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素养测试: 主要包括职业倾向测试、特性特征测试、智力测试或写作。 3、业务学问测试: 4、面试: 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试,实行一对一交谈或无领导小组探讨形式,侧重思维、表达实力的测试。 后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。 一基础培训 1、培育主题:企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。 2、培育
19、方式:参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训;参与公司支配的外部培训。 3、培育目标:使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等。 二轮岗学习 1、培育主题:业务流程、实际技能的驾驭和应用 2、培育方式:将后备人才支配到各部门进行工作学习,了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束,后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告,报告应注意实效,达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分,两者按6:4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实
20、习工作的主要考核依据。 三内部兼职 培育主题:增加对各部门工作的相识和了解,提升员工 综合素养和实力。 培育方式:兼职人员以学习、调研、帮助为职责,参加 兼职部门详细业务的运作过程,提出相关看法和建议,并担当相关工作,在兼职业务上接受兼职部门领导管理。 四挂职熬炼 1、培育主题:综合技能的全面熬炼和提升 2、培育方式:将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职,由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职熬炼的岗位编制做为临时编制,仅用于培育后备人才,不作为公司正式的编制。 一 后备人才考核 1.后备人才考核、淘汰周期为2年。 2.考核包括培训考核、岗位考核、实力测试3大部分。 其中:培
21、训考核指每次培训结束后,由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组探讨、心得撰写、课题探讨等),对培训结果赐予评价。 岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核,对后备人才的工作状况进行评价。 实力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。 二 后备人才淘汰 有以下状况者,经公司领导审批后,从后备人才库中淘汰: 1.岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排名以下者; 2.实力测试不合格者(两年内未完成自学内容者); 3.培训表现不合格者(未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者); 4.违反诚信承诺书内容,或在工作中及公司组织的
22、各类活动中,行为方式与宝源集团提倡的企业文化理念不符者。 三 后备人才出库及任用 1.后备人才在培育过程中或培育结束后,依据公司各部门、各基地的人才配置须要,由综合管理部统一调配,兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格,成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选,正式任命后,视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。 2.后备人才出库后,纳入各公司的正常管理程序。 3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培育原则,淘汰不合格者,发展新的后备人才,实现人才滚动培育。 一 后备人才入库后,其原人事关系不变动。 二 后备人才入库后,由综合管理部依据培育方案,支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等
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