优化绩效考核制提高员工成本控制的能动性人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf
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1、优化绩效考核制度 提高员工成本控制的能动性 川煤广旺水泥股份公司剑门公司 谢才龙 水泥行业目前的产能过剩十分突出,大多企业经营已处 于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿。要生存下来最终只有 两个突破口,一是取决于能否寻求外部市场的合作,通过行 业自律和限产,求得共赢。但这一般要经历完充分的市场竞 争阶段后才能达成共识;二是取决于内部生产成本的降低来 提高市场竞争力,这是当前所有企业的必然选择。这也是很 难以人的意志为转移的经济规律所决定的。所以,当下的首 要任务还是如何降低成本。成本来自供、产、销各个环节和 人、机、料、环、法各个方面,每一个环节或方面出现失误 或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局。
2、而这一切都要靠员 工去实施和实现,如何调动和发挥员工的主观能动性?绩效 考核已成为业界对员工管理的一种通行方式。但由于各个企 业绩效考核的内容、方式、机制不同,效果也不尽相同。这 里,笔者就绩效考核存在的普遍问题以及如何进一步优化谈 一些意见,供参考。一、目前绩效考核中存在的普遍问题 1、考核目标与岗位职责不相对应 目前,很多企业对员工考核主要以产量进行薪酬计件,把岗位的相关业务作为辅助考核目标。把薪酬摊到每个岗位 每吨水泥或熟料上去,各岗位根据责任、技术、劳动条件确 定出不同的薪酬单价,班班可算,一目了然。看似很好,全 厂上下都围绕总目标努力工作。其实这仍然是大锅饭的一种 变异。大家试想,门
3、卫、保洁工与产量有直接的关系吗?巡 检工、维修工保证了设备的完好率和运转率或者可靠性系数,因工艺或市场原因产量上不来,这是他能控制得了吗?化验 工的责任是把样准确及时地分析检验出来,他可以决定产量 的高低吗?既然控制不了,做好了也不会加奖,做差了对产 量影响也不大,月底薪酬你有我有大家有。即使考核了岗位 业务目标,但仅是辅助目标,奖罚的比例很低,员工的关注 焦点并没在此,最终造成员工的动力不足,压力不大。这就 是主要目标与主要岗位职责没有一对一地挂钩。考核的绩效 不是个人的绩效,而是大家的绩效。2、考核目标的弹性定额衰减了动力 目前,大多企业都有这种情况,目标要么定得太高,让 员工总是屡战屡败
4、,在企业找不到自尊和感觉;要么目标虽 然合理,但一旦完成,下次又上调,就是大家经常说的橡皮 定额,让员工以后每一次冲刺都留有余地,潜力不会全部发 挥,不但没调动员工的积极性,反而成了制约积极性的障碍。这主要是一个理念问题和利益分配问题。大家都要明白,各 位企业的一把手更要明白,一要给员工的绩效目标留一定的 空间,因为人总是需要表扬而不会主动想被批评,总是想追 求成功而不是失败,正激励比负激励效果更好。让员工多一 些成就感,才能更加激发出他们的分突出大多企业经营已处于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿要生存下来最终只有两个突破口一是取决于能否寻求外部市场的合作通过行业自律和限产求得共赢但这一般要经历
5、完充分的市场竞争阶段后才能达成共识二是取决于内部所以当下的首要任务还是如何降低成本成本来自供产销各个环节和人机料环法各个方面每一个环节或方面出现失误或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局而这一切都要靠员工去实施和实现如何调动和发挥员工的主观能动性绩效考核绩效考核存在的普遍问题以及如何进一步优化谈一些意见供参考一目前绩效考核中存在的普遍问题考核目标与岗位职责不相对应目前很多企业对员工考核主要以产量进行薪酬计件把岗位的相关业务作为辅助考核目标把薪酬摊到每个主观能动性,才能让他们 在你所领导的团队里找到创造自身价值的平台,他们才会更 加热爱这个团队。二要舍得,有舍才有得,用在好员工身上 的钱,犹如种下的
6、一粒谷子,你会收获一担大米。不怕员工 挣的奖金太多,他们能多得,你的企业才能多得,员工所得 永远都比你的企业得到的要少得多。3、考核目标与控制重点本末倒置 很多厂现在都还设有岗位工,主要职责是保洁、初级巡 检和现场监视,往往考核的目标按权重排序,一是产量,二 是巡检填写记录,三是现场卫生。从现在新型干法生产线看,岗位工既对产量不能掌控,又对电流、温度、振动、打滑、跑偏、计量等运行参数都在中控室监控之下的现场所有设备 的现场巡检有点多此一举。剩下就主要是保洁,如果班班需 要保洁,说明设备的跑冒滴漏非常严重,那就是维修工的工 作未到位,如果没有跑冒滴漏,保洁是否又需要班班做。所 以,这些岗位工要么
7、工作量很大,清料扫灰;要么工作量小,东走走西看看,领导看了心里很不高兴。其实,水泥厂谁都 不愿长期干学不到技术的岗位工,既然如此,与其让他从事 事后清灰的岗位工,为什么不让他去干事前维护设备完好、主动防止跑冒滴漏的维修工。现在 100%勺水泥厂岗位工都有 比维修工人数多,这还是老水泥厂落后工艺和落后装备条件 下的产物。4、考核机制不够科学合理 在水泥厂基本都存在以下这些现象,很多厂都把产品或 半成品的分突出大多企业经营已处于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿要生存下来最终只有两个突破口一是取决于能否寻求外部市场的合作通过行业自律和限产求得共赢但这一般要经历完充分的市场竞争阶段后才能达成共识二是取决
8、于内部所以当下的首要任务还是如何降低成本成本来自供产销各个环节和人机料环法各个方面每一个环节或方面出现失误或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局而这一切都要靠员工去实施和实现如何调动和发挥员工的主观能动性绩效考核绩效考核存在的普遍问题以及如何进一步优化谈一些意见供参考一目前绩效考核中存在的普遍问题考核目标与岗位职责不相对应目前很多企业对员工考核主要以产量进行薪酬计件把岗位的相关业务作为辅助考核目标把薪酬摊到每个合格率作为绩效目标与质控部的薪酬挂钩,而这些 数据又是质控部或者化验室负责检验;很多厂都把设备完好 率和运转率作为绩效目标与机动部的薪酬挂钩,而设备的完 好率和设备运转率又主要是由机动部管理
9、、检查与确认。让 他们既当运动员又当裁判员,肯定会影响考核的公正性。有 些厂安排值班维修工负责设备的二级巡检,既要求他们查问 题,又要求他们去处理问题,结果时间一长,他们发觉查出 的问题越多自己做的越多,后来,干脆少查或晚查,查出来 交给下一班处理,这样一班拖一班,设备问题越积越多。这 就是考核机制出了问题。5、考核目标抓大放小 一般企业在确定员工的绩效目标时,往往忽略一些细小 的环节,然而,这些细节在市场竞争十分激烈的情况下往往 决定了企业的成败。比如,据笔者了解,大多企业的绩效考 核对化验室的对比样和密码样的管理、对计量的日常管理、对技术的日常管理等都关注不够。但这些对于竞争逼得大家 即将
10、亏损现金流的今天,却是近千万元的利润。比如,水泥 企业进厂物资必须进行过磅计量,如果这个计量过程长期处 于下偏差 0.5%,一个年产水泥 100 万吨的企业,年需购进矿 石 100 万吨、燃煤 13 万吨,仅此两项,企业就要损失矿石 5000 吨和燃煤 650 吨,按 24元/吨的矿石单价和 600元/吨的燃煤 单价计算,年损失就达 50 万元,远远大于计量投入的人工工 资和设备耗费;如果这一过程结束,我们再接着往下一步分 析,已经计量好的矿石和燃煤,要通过质量检验,分突出大多企业经营已处于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿要生存下来最终只有两个突破口一是取决于能否寻求外部市场的合作通过行业自律和
11、限产求得共赢但这一般要经历完充分的市场竞争阶段后才能达成共识二是取决于内部所以当下的首要任务还是如何降低成本成本来自供产销各个环节和人机料环法各个方面每一个环节或方面出现失误或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局而这一切都要靠员工去实施和实现如何调动和发挥员工的主观能动性绩效考核绩效考核存在的普遍问题以及如何进一步优化谈一些意见供参考一目前绩效考核中存在的普遍问题考核目标与岗位职责不相对应目前很多企业对员工考核主要以产量进行薪酬计件把岗位的相关业务作为辅助考核目标把薪酬摊到每个如果其检 验的系统误差或操作误差又上偏差 0.5%(国家允许的不同实 验室误差:石灰石中的钙含量的滴定误差是 0.3%,燃
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- 关 键 词:
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