《XXXX年商业银行风险管理培训教材》95页1.pptx
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1、 商业银行风险管理培训 银行风险管理培训讲课提纲p风险管理及其原理风险管理及其原理p企业内部控制(流程)企业内部控制(流程)p公司治理(结构)公司治理(结构)p监督与审计(环境)监督与审计(环境)案例一:美国安然公司案例一:美国安然公司 (Enron)(Enron)在2000年,安然是美国最大的石油和天然气企业之一2001年财报安然宣布第三季度亏损6.4亿美元,美国证监会对该公司进行调查,发现该公司在1997以来虚报利润5.8亿美元2001年末,安然申请破产保护令,但在之前10个月内,公司却因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利 调查发现:调查发现:安然的董事会及审
2、计委员会均采取不干预监控政策事件发生之后,部分董事表示不太了解安然的财务状况以及期货及期权的业务安然重视短期的业绩指标安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度 案例二:英国巴林银行案例二:英国巴林银行 (Barings Bank)(Barings Bank)巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一,有超过200年的历史1992-1994年期间,巴林银行新加坡分行的总经理里森(Nick Lesson),从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动,累积亏损超过10亿美元,导致巴林银行于1995年2月破产调查发现:调查发现:巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解巴林缺乏
3、职责划分的机制巴林银行的高层对财务报告不重视 案例三:日本八百伴案例三:日本八百伴 (Yohan)(Yohan)在90年代,八百伴是日本最大的百货公司之一1997年9月,八百伴宣布破产,向法院申请“公司更生法”保护,当时八百伴的负债额达1,613亿日元,是日本战后最大的一宗企业破产案调查发现:调查发现:八百伴低估经营非核心业务的风险八百伴低估扩张业务的风险八百伴低估了开发新兴市场的风险 在90年代,百富勤原是亚洲除日本外的最大投资银行金融风暴冲击下,百富勤在短短一年内出现入不敷出,至1999年月1月宣布破产案例四:香港百富勤公司案例四:香港百富勤公司 (Peregrine)(Peregrine
4、)调查发现:调查发现:香港政府在调查百富勤的报告中表示,百富勤倒闭的原因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门,但却未能制衡业务部门强大的权力百富勤忽略发展新兴市场的风险百富勤低估了利率和汇率波动的风险 教训与启示教训与启示常言:智者从别人失败经验中吸取教训,聪明者从自己失败经验中吸取教训,愚者则永不懂从经验中学习。我们可以从上述案例中我们可以从上述案例中吸取什么教训?吸取什么教训?1.1.熟悉企业本身的业务与相关风险熟悉企业本身的业务与相关风险切记:避免制定不切实际的目标或盲目扩展投资,使企业承受无谓的风险2.2.建立内控和相互制衡的
5、机制建立内控和相互制衡的机制切记:权力过分集中就会出现腐败的情况3.3.紧盯着现金紧盯着现金所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关常言:“会计数字只是参考意见,现金才真正令你感到踏实。”4.4.合理制定绩效评估与激励机制合理制定绩效评估与激励机制“如果你发现精明的员工做出蠢事,你应意识到这可能是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导而产生的结果。”5.5.建立规范和健全的财务报告系统建立规范和健全的财务报告系统财务报告系统必须有能力为企业提供及时、准确和具高分析性的财务资料,以帮助管理层管理业务和赢取股东的信心 6.6.深化企业风险管理文化深化企业风险管理文化 要建立健康的企业文化及价值观,
6、企业必须:由上而下,身体力行,建立严谨的“风纪”,使员工能上行下效订立管理原则和行为规范通过绩效管理的方法,鼓励正确的行为和态度加强培训和沟通企业必须建立有效机制,使员工能从企业本身或其他企业所犯的错误中吸取教训 成功企业如何构筑可持续竞争力优质的产品与服务强大的销售网诚信的品牌卓越的领导充足的资金领先的技术市场垄断的市场竞争力=公司治理+管理流程-风险(管理)联想集团 财富再分配计划 6大流程循环 目标管理(市场)微软公司 知识股权与创新动力 人本创新模式 财务风险控制 大通银行 股东价值 经济增加值 流动性资金 杜邦集团 管理者责任 权威的风险管理系统 重大风险管理 什么是风险管理?什么是
7、风险管理?企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平,和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平,从而帮助企业达至它的目标。从而帮助企业达至它的目标。美国内控研究委员会美国内控研究委员会 世界市场上企业面临的风险跨国公司依次最关心的十大风险跨国公司依次最关心的十大风险:1.盈利增长盈利增长2.销售增长销售增长3.盈利一致性盈利一致性4.资本回报资本回报5.技术成
8、本技术成本6.成本控制成本控制7.人力成本人力成本8.法律法规变化法律法规变化9.产品定价产品定价10.投资管理投资管理 据美国一家公司2004年的统计,一个典型的大型跨国公司可以有多达11,000种的风险,其中能够用现有的手段管理控制的只有2,600左右。也就是说所有其他75%的风险都由公司或者说主要由股东承担。中国企业目前面临的风险企业风险管理研究项目在企业风险管理研究项目在2006年对部分中国企业进行了调研,调研年对部分中国企业进行了调研,调研的结果表明经理们最关心的十大风险依次为:的结果表明经理们最关心的十大风险依次为:1.市场竞争加剧市场竞争加剧2.国家政策导向国家政策导向3.战略决
9、策失误战略决策失误4.关键人才流失关键人才流失5.WTO及全球一体化及全球一体化6.环境保护环境保护 7.成本上升成本上升8.客户需求发生转变客户需求发生转变9.利率及汇率波动利率及汇率波动10.坏账风险坏账风险企业风险管理研究项目组 2007 全面风险管理结构监控改监控改进进制定风制定风险管理险管理策略策略风险评风险评估估1.2.5.4.3.风险基本流程风险基本流程制定实制定实施解决施解决方案方案建立初建立初始信息始信息风险管理体系风险管理体系风险目标风险目标流程控制流程控制理财与保险理财与保险法人治理法人治理+风险管理基本流程全面风险管理体系风险文化风险理念:监督环境 国资委国资委中央企业
10、全面风险管理指引中央企业全面风险管理指引架构架构第一章总则(总体要求和原则)第一章总则(总体要求和原则)第二章风险管理初始信息第二章风险管理初始信息第三章风险评估第三章风险评估第四章风险管理策略第四章风险管理策略第五章风险管理解决方案第五章风险管理解决方案第六章风险管理的监督与改进第六章风险管理的监督与改进第七章风险管理组织体系第七章风险管理组织体系第八章第八章 风险管理信息系统风险管理信息系统第九章风险管理文化第九章风险管理文化 文化文化第十章附则(有关说明)第十章附则(有关说明)注:其中第四章风险管理策略也是风险管理体系的组成部分注:其中第四章风险管理策略也是风险管理体系的组成部分流程、体
11、系流程、体系体系体系 国有企业风险管理存在的问题国有企业风险管理存在的问题 风险管理工作薄弱,缺乏风险防范机制,是资产发生损失的重要风险管理工作薄弱,缺乏风险防范机制,是资产发生损失的重要原因。多年来由于管理体制、制度、机制等方面的原因,国有企业存在原因。多年来由于管理体制、制度、机制等方面的原因,国有企业存在着如下不规范行为:着如下不规范行为:乱投资:乱投资:有的企业贪多求大,对高负债率、低现金流的财务风险有的企业贪多求大,对高负债率、低现金流的财务风险缺乏防范措施,不作投资回报分析,不作投资风险分析;缺乏防范措施,不作投资回报分析,不作投资风险分析;乱担保:乱担保:有的企业对从事证券、期货
12、、股票、外汇等业务的风险有的企业对从事证券、期货、股票、外汇等业务的风险防范意识不强,对外乱担保因连带责任被冻结资产和强行偿债;防范意识不强,对外乱担保因连带责任被冻结资产和强行偿债;乱扩张:乱扩张:有的企业对收购企业的成本和风险估计不足,并购资产有的企业对收购企业的成本和风险估计不足,并购资产的同时引入了风险,对潜伏问题缺乏了解,甚至引发了危机。的同时引入了风险,对潜伏问题缺乏了解,甚至引发了危机。乱理财:乱理财:有的企业盲目进行风险理财,而有的企业盲目进行风险理财,而风险理财手段的不当使风险理财手段的不当使风险理财手段的不当使风险理财手段的不当使用,包括策略错误和内控失灵,带来巨大的损失。
13、用,包括策略错误和内控失灵,带来巨大的损失。用,包括策略错误和内控失灵,带来巨大的损失。用,包括策略错误和内控失灵,带来巨大的损失。乱借款:乱借款:有的企业盲目借贷,高负债率带来了较大的财务风险,有的企业盲目借贷,高负债率带来了较大的财务风险,沉重的利息负担进一步加剧企业的亏损。沉重的利息负担进一步加剧企业的亏损。乱放权:乱放权:有的企业因为没有控制好子企业、境外企业和境外业务有的企业因为没有控制好子企业、境外企业和境外业务的风险,发生了巨额亏损,给企业造成颠覆性灾难。的风险,发生了巨额亏损,给企业造成颠覆性灾难。监控改进监控改进制定风险制定风险管理策略管理策略风险评估风险评估A.B.E.D.
14、C.风险管理基本原理风险管理基本原理企业风险企业风险解决方案解决方案建立综合建立综合信息平台信息平台 构建平台要素信息的来源基础信息的来源是多方面的,而且需要随时间的推移不断补充和完善。信息的内容与分类 行业资料行业资料客户选择、保留及管理客户选择、保留及管理产品或服务定价产品或服务定价产品或服务素质产品或服务素质新产品或服务研发或改善新产品或服务研发或改善供应链供应链人才资源人才资源财务业绩财务业绩损失事件案例及分析损失事件案例及分析企业的战略目标企业的战略目标各重大业务流程的目标各重大业务流程的目标,关键成功因素关键成功因素,关关键绩效指标等键绩效指标等企业架构图企业架构图根据企业情况制定
15、业务流程模型根据企业情况制定业务流程模型 企业面对的挑战企业面对的挑战企业于五个主要风险领域(包括战略、财企业于五个主要风险领域(包括战略、财务、市场、运营和法律)面对的风险分类务、市场、运营和法律)面对的风险分类目录目录 企业的竞争优势企业的竞争优势企业的财务摘要企业的财务摘要并购活动对企业的重要性并购活动对企业的重要性损失事件案例及分析损失事件案例及分析 举例:风险管理初始信息的工作成果举例:风险管理初始信息的工作成果企业资料企业资料企业资料企业资料 企业经营风险包括:市场风险市场风险市场风险市场风险运营风险运营风险运营风险运营风险财务风险财务风险财务风险财务风险法律风险法律风险法律风险法
16、律风险战略风险战略风险战略风险战略风险企业风险企业风险机会风险纯粹风险 资信资信制度知识产权财务财务流动资产与信贷资本结构市场财务报告营运营运法律生产程序营商环境营商环境市场结构民风与文化管治管治策略董事会活动交易交易并购变卖声誉道德社区责任风险管理董事会及管理层业绩组织结构监察与沟通执行筹划与开发利益有关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手人才资源雇员沟通有形资产机器、厂房与土地其他有形资产负债合约法规市场与销售生产及流通商品/服务开发流程估值与选择买家评估与甄选尽职调查并购后整合资信管理运营组织与监察硬件软件网络无形资产知识管理信息现金管理对冲融资股东资本债务商品利率外汇税
17、务会计合规风险模型风险模型 什么会妨碍企业达到战略目标什么会妨碍企业达到战略目标?辨识风险辨识风险分析及评分析及评价风险价风险重大的风险重大的风险是是否否实施风险管实施风险管理应对方案理应对方案现有的内部控制是否现有的内部控制是否有效?有否执行有效?有否执行?评估现有的评估现有的内部控制内部控制持持续续监控监控制订改进制订改进计划计划考虑风险潜在的影考虑风险潜在的影响及发生的可能性响及发生的可能性风险评估流程风险评估流程 风险评估的三个主要步骤风险评估的三个主要步骤风险风险辨识辨识风险风险分析分析风险风险评价评价123 风险辨识风险辨识 风险辨识风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经是指查
18、找企业各业务单元、各项重要经营活动极其重要业务流程中有无风险,有哪些风险。营活动极其重要业务流程中有无风险,有哪些风险。例如:例如:风险风险风险类别风险类别风险产生风险产生部门部门公司因进入新的市场和推出新产品公司因进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险,包括产所带来的潜在的法律风险,包括产品责任,违反有关国际贸易的法律品责任,违反有关国际贸易的法律和规则,违反当地对外资企业的法和规则,违反当地对外资企业的法律、指令和社会环境方面的限制等律、指令和社会环境方面的限制等法律法律法律部法律部 风险分析风险分析 风险分析风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描是对辨识出的风险及其特征
19、进行明确的定义描述,分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。述,分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险清单及风险发生可能性(举例)风险清单及风险发生可能性(举例)序号序号风险风险风险风险类别类别风险风险管理者管理者风险成因风险成因原因类别原因类别可可能能性性1 1对新兴市场缺乏认识,不能及对新兴市场缺乏认识,不能及时掌握市场变化,丧失在该市时掌握市场变化,丧失在该市场的发展潜能场的发展潜能战略战略战略部战略部缺乏有效的市缺乏有效的市场发展策略,场发展策略,资源不能有计资源不能有计划地被分配划地被分配人员,策人员,策略,政策,略,政策,流程和程流程和程序序高高2 2流动资金
20、风险:由于资产的可流动资金风险:由于资产的可变现性和融资问题导致企业无变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险法满足其现金流量需求的风险财务财务财务部财务部没有周详的现没有周详的现金流量预算金流量预算流程和流程和程序程序中等中等3 3商品价格风险:商品价格变动商品价格风险:商品价格变动带给企业的不利影响(例如煤、带给企业的不利影响(例如煤、燃料、燃气、热能等燃料、燃气、热能等)市场市场 财务部、财务部、采购部采购部市场因素市场因素外部外部事件事件极高极高 风险评价风险评价 风险评价风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。的价
21、值等。风险坐标图风险坐标图 (以固有风险绘制以固有风险绘制)影响程度影响程度极低极低低低中等中等高高极高极高极高极高高高中等中等低低极低极低1 81073462 115 9可可能能性性1 1 人力资源风险人力资源风险2 2 财务风险财务风险3 3 竞争风险竞争风险4 4 产品开发风险产品开发风险5 5 客户信用风险客户信用风险6 6 系统故障风险系统故障风险7 7 外汇风险外汇风险8 8 欺诈风险欺诈风险9 9 政治风险政治风险1010 投资风险投资风险1111 采购风险采购风险 方法介绍:方法介绍:进行风险辨识、分析、评价,应将进行风险辨识、分析、评价,应将定性与定量方定性与定量方法相结合法
22、相结合定性方法定性方法可采用问卷调查、集体讨论、管理层访可采用问卷调查、集体讨论、管理层访谈、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆谈、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、调查研究等比较、调查研究等定量方法定量方法可采用统计推论可采用统计推论(如集中趋势法如集中趋势法)、计算、计算机模拟机模拟(如蒙特卡罗分析法如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分、失效模式与影响分析、事件树分析等。析、事件树分析等。风险评估方法风险评估方法 风险管理策略风险管理策略是指企业根据自身是指企业根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战条件和外部环境,围绕企业发展战略,确定风险偏好、风险承受度、略,确定风险偏好、
23、风险承受度、风险管理有效性标准,选择风险承风险管理有效性标准,选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策制等适合的风险管理工具的总体策略,并确定风险管理所需人力和财略,并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。力资源的配置原则。风险管理策略风险管理策略 风险管理策略的组成部分风险管理策略的组成部分风险偏好和风险承受度风险偏好和风险承受度“承担什么风险?承担多少?”全面风险管理的有效性标准全面风险管理的有效性标准“怎样衡量我们的风险管理工作成效?”风险管理的工具选择风险管理的工
24、具选择“怎样管理重大风险?”全面风险管理的资源配置全面风险管理的资源配置“如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源?”预警指标预警指标风风险险偏偏好好范范围围盈亏平衡点盈亏平衡点一级预警点一级预警点二级预警点二级预警点时间时间风险承受度与预警风险承受度与预警 目标监控指标控制指标样样 例例风险策略模型 企业应根据风险管理策略,企业应根据风险管理策略,针对各类风险或每一项重大风险针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标,般应包括风险解决的具体目标,所需的组织领导,所涉及的管理所需的组织领导,所涉及的管理及业务流程,所需
25、的条件、手段及业务流程,所需的条件、手段等资源,风险事件发生前、中、等资源,风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风后所采取的具体应对措施以及风险管理工具险管理工具(如:关键风险指标如:关键风险指标管理、损失事件管理等管理、损失事件管理等)。风险管理解决方案风险管理解决方案 风险管理解决方案风险管理解决方案风险管理解决方案分外部和内部解决方案风险管理解决方案分外部和内部解决方案内部解决方案是前面所说风险管理策略的实施,内部解决方案是前面所说风险管理策略的实施,是全面风险管理体系的运转。因此,在具体实是全面风险管理体系的运转。因此,在具体实施中,一般是以下几种手段的综合应用:施中,一般是
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