经典讲义-非人力资源经理的人力资源管理.pptx
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1、1 1人力资源管理系列人力资源管理系列慧泉国际集团慧泉国际集团天行健顾问机构天行健顾问机构羊建文羊建文2 2羊建文:羊建文:慧泉国际:北京慧泉、深圳慧泉、福建天行健顾问机构慧泉国际:北京慧泉、深圳慧泉、福建天行健顾问机构 首席咨询顾问首席咨询顾问 九牧王管理学院、超大集团商学院九牧王管理学院、超大集团商学院 首席顾问首席顾问简介:实战型人力资源管理顾问,慧泉(中国)国际教育集团、余世维专家顾问团核心顾问、讲实战型人力资源管理顾问,慧泉(中国)国际教育集团、余世维专家顾问团核心顾问、讲师,深圳市管理咨询行业协会常务理事、深圳市管理咨询行业专家团特邀专家、广东省企师,深圳市管理咨询行业协会常务理事
2、、深圳市管理咨询行业专家团特邀专家、广东省企业管理咨询协会核心会员专家;民营经济报、业管理咨询协会核心会员专家;民营经济报、企业家俱乐部企业家俱乐部、新营销新营销特邀撰稿人、特邀撰稿人、中国人才热线专家栏撰稿人。十余年来先后在通信、中国人才热线专家栏撰稿人。十余年来先后在通信、ITIT信息、家居纺织、品牌服装等大型信息、家居纺织、品牌服装等大型外资、国有及民营企业从事中高层管理工作,历任培训经理、绩效管理经理、董事长助理、外资、国有及民营企业从事中高层管理工作,历任培训经理、绩效管理经理、董事长助理、营销管理中心总经理、人力资源总监、副总裁等职务,曾为多家知名企业提供管理顾问服营销管理中心总经
3、理、人力资源总监、副总裁等职务,曾为多家知名企业提供管理顾问服务。务。专业:资深人力资源管理专家,对企业文化系统、人力资源及营销管理系统各模块实务有深入研资深人力资源管理专家,对企业文化系统、人力资源及营销管理系统各模块实务有深入研究与实践,尤其擅长企业文化及营销系统的人力资源战略规划、组织设计、人力资本经营、究与实践,尤其擅长企业文化及营销系统的人力资源战略规划、组织设计、人力资本经营、培训与开发体系、绩效管理体系、战略薪酬及激励系统、企业文化等的体系建立与实施咨培训与开发体系、绩效管理体系、战略薪酬及激励系统、企业文化等的体系建立与实施咨询。询。服务:润迅通信集团、富安娜集团、至卓飞高(中
4、国)、先科股份、联想赢时通科技、华孚控股润迅通信集团、富安娜集团、至卓飞高(中国)、先科股份、联想赢时通科技、华孚控股集团、玫信汽车、轻松科技、娜尔思国际、莱斯达集团、丹璐集团、浔兴集团、中铝瑞闽、集团、玫信汽车、轻松科技、娜尔思国际、莱斯达集团、丹璐集团、浔兴集团、中铝瑞闽、永辉集团、雅客食品、柒牌集团、九牧王、香港华美集团(优拓)、厦门国贸集团、超大永辉集团、雅客食品、柒牌集团、九牧王、香港华美集团(优拓)、厦门国贸集团、超大集团、新华都、天宝矿业集团、百洋食品集团、新华都、天宝矿业集团、百洋食品羊建文。简介。3 3培训大纲培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角
5、色定位 2.基础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励定位部门团队角色的选择与激励4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 4 4需求了解需求了解1.请各位看请各位看【01案例分析案例分析1】思考:思考:2.我们来学习我们来学习非人非人课程课程的目的?的目的?3.我们是如何看待企业的人力资源管理?我们是如何看待企业的人力资源管理?4.我们想从本课程中学到哪些东西?我们想从本课程中学到哪些东西?分组讨论分组讨论5分钟,小组派代表发表意见分钟,小组派代表发表意见5 5公司的中长期战略目标公司的中长
6、期战略目标业务成长业务成长的速度的速度组织成长组织成长的速度的速度公司战略及核心价值观公司战略及核心价值观企业发展的规律就是:经营管理经营管理交替前进,就象人的左脚与右企业发展的规律就是:经营管理经营管理交替前进,就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的,管理扯后腿,经营就前进不了。相反脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的,管理扯后腿,经营就前进不了。相反的,撇开经营,光抓管理,就会原地踏步甚至倒退。的,撇开经营,光抓管理,就会原地踏步甚至倒退。企业成长的瓶颈企业成长的瓶颈组织成长滞后于业务成长组织成长滞后于业务成长6 6业业务务组组织织市场市场产品产品品牌品牌运营运营资本资本结构结构
7、流程流程标准标准文化文化员工员工企业成长之道企业成长之道组织与业务协同发展组织与业务协同发展7 7人力资源管理体系个人发展体系个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划报酬激励体系报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制组织与岗位体系组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估招聘选拔体系招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系绩效管理体系绩效管理体系关键绩效指标(KPI)业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理的内容人力资源管理的内容8 8人力资源管理大厦人力资源管理大厦9 9人力资源管理与人事管理人力资源管理与人事管理项目项目人力资源管理人力资源管理传统人事管理传
8、统人事管理观念观念视员工为有价值的重要资源视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担视员工为成本负担目的目的满足员工自我发展的需要,保障企业满足员工自我发展的需要,保障企业的长远利益实现的长远利益实现保障企业短期目标的实现保障企业短期目标的实现模式模式以人为中心以人为中心以事为中心以事为中心性质性质战略性战略性战术、业务性战术、业务性深度深度主动、注重开发主动、注重开发被动、注重管理好被动、注重管理好地位地位决策层决策层执行层执行层工作方式工作方式参与、渗透参与、渗透控制控制与其它部门关系与其它部门关系和谐、合作和谐、合作对立、抵触对立、抵触对待员工的态度对待员工的态度尊重、民主尊重、民主命令、
9、独裁命令、独裁角色角色挑战、变化挑战、变化例行、记载例行、记载部门属性部门属性生产与效益部门生产与效益部门非生产、非效益部门非生产、非效益部门1010案例分析部门经理和人力资源部经理的职责案例分析部门经理和人力资源部经理的职责请阅读请阅读【案例分析案例分析2】分小组讨论分小组讨论3分钟分钟各小组派代表发言,每组不要超过各小组派代表发言,每组不要超过1分钟分钟老师讲解老师讲解1111部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用1212部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用1313培训大纲培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角色定位 2.基
10、础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励定位部门团队角色的选择与激励4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 14141 1、职位分析、职位分析我的责职范围?我的责职范围?我的工作标准?我的工作标准?我有什么发展?我有什么发展?工作中所遇到的管理问题工作中所遇到的管理问题-员工层面员工层面1515工作中所遇到的管理问题工作中所遇到的管理问题-主管层面主管层面我的部门应该有多少职位?需要多少人?我的部门应该有多少职位?需要多少人?我应该选什麽样的人就任该职位?我应该选什麽样的人就任该职位?(任职
11、要求任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作?我应该从哪些方面辅导员工做好工作?(技能要求技能要求)我如何评价员工的工作业绩?我如何评价员工的工作业绩?(工作责任工作责任 工作标准工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展?我该如何指导下属在企业内的发展?(职业发展通道职业发展通道)1 1、职位分析、职位分析1616公司所遇到的问题公司所遇到的问题-公司层面公司层面应该设计什么样的组织结构?应该设计什么样的组织结构?应该设置多少职位,招收多少人?应该设置多少职位,招收多少人?每个职位应该付多少报酬?每个职位应该付多少报酬?哪些人可以继任这个职位?哪些人可以继任这个职位?1 1、职位分析、职位分
12、析1717什么是职位分析什么是职位分析职位分析:对职位相关信息的收集、加工和处理过程;职位分析:对职位相关信息的收集、加工和处理过程;组织分析阶段:组织分析阶段:企业战略、目标、环境、政策、文化企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据组织架构与管理数据收集信息阶段:收集信息阶段:访谈、观察、问卷调查、资料分析访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段:分析整理阶段:合理、有效、质量、数量、动态合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力资格、胜任力信息输出阶段:信息输出阶段:系统的系统的“职位说明书职位说明书”公司使命和目标公司使命和目标规划与策略规划与策略组织架构组织架构职位职位职位分
13、析是人力资源管理中一项重要的常规性技术职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人它是整个人力资源管理工作的基础力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息1818职位分析与人力资源管理职位分析与人力资源管理职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编1919什么时候
14、进行职位分析什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时,应进行职位分析的工作:一般在下列情况发生时,应进行职位分析的工作:新的组织(或部门新的组织(或部门企业战略调整,职能和业务的内容和性质变化企业战略调整,职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化,或者由于新技术的引进,增企业进行了流程优化,或者由于新技术的引进,增加或减少了工作加或减少了工作职位分析职位分析职位评估职位评估职位等级表职位等级表薪酬体系薪酬体系绩效管理体系绩效管理体系2020职位分析中的难点职责梳理与描述职位分析中的难点职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位分
15、析中的重点职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述?如何进行职位职责描述?下面通过实践练习,掌握其中一种工具下面通过实践练习,掌握其中一种工具请看请看【0303参考案例某公司职位职责梳理参考案例某公司职位职责梳理】2121如何使用职位说明书如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的职位说明书是用来做什么的职位说明书的内容应该包括哪些内容职位说明书的内容应该包括哪些内容如何使用职位说明书如何使用职位说明书先看先看【0404阅读资料职位说明书阅读资料职位说明书】小组讨论小组讨论3 3分钟,发表看法,老师点评分钟,发表看法,老师点评22222、人力资源规划的内容与目的、人力资源规划
16、的内容与目的内容有:人员增长、人员补充、人员调配和内容有:人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划员工离职等方面的计划目的有目的有规划人力资源发展规划人力资源发展促使人力资源的合理运用促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要配合组织发展的需要降低用人成本降低用人成本2323人力资源规划制定流程人力资源规划制定流程信息收集与分析信息收集与分析经营战略:公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营战略:公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营区域、生产技术等经营策略:运营导向、品牌市场导向、产品导向、技经营策略:运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向
17、术创新导向、区域分销导向人力资源现状:现有人力资源的数量、素质结构、员人力资源现状:现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等工潜力、流动率、管理组织与层级等2424人力资源规划制定流程人力资源规划制定流程人力资源供求预测人力资源供求预测选择合适的方法,对人力资源的供求进行预测选择合适的方法,对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测,还需要进行需求预测即要进行供给预测,还需要进行需求预测人力资源规划的制定:人力资源规划的制定:制定总体规划和各项业务计划制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行人力资源规划的执行规划案例规划案例1:XX公司公司06年度人力资源分析报告年度
18、人力资源分析报告规划案例规划案例2:人力资源年度规划:人力资源年度规划2525培训大纲培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励定位部门团队角色的选择与激励4.选才选才面试技巧面试技巧 5.育才育才训练、辅导与培训下属训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理用才绩效管理 2626人群人群/伪团队伪团队形式上的团队形式上的团队真正的团队真正的团队高绩效的团队高绩效的团队共同的目标共同的目标相互协作:相互协作:明确角色明确角色 解决冲突解决冲突G 正确的目标正确的目标P 合格的人合格的人S 有
19、效的协作有效的协作I 合理的评价激励合理的评价激励制定团队目标制定团队目标明确团队角色明确团队角色管理团队冲突管理团队冲突提升团队技能提升团队技能管理团队绩效管理团队绩效什么是团队和团队建设什么是团队和团队建设2727群体与团队群体与团队群体群体团队团队明确的明确的领导领导人人领导领导分担分担领导权领导权与与组织组织一致一致目标目标可自己可自己产产生生中性,有中性,有时时消极消极协作协作积积极极个人个人负责负责制制责任责任个人相互个人相互负责负责随机的或不同的随机的或不同的技能技能相互相互补补充的充的个人个人产产品品结果结果集体集体产产品品2828一个人能够或者适合扮演哪些角色,取决于自身的经
20、历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的,但必将经历角色转化的挑战。团队角色测试团队角色测试Belbin团队角色测试请每人测试团队角色测试请每人测试做一个练习,听讲师的口令进行做一个练习,听讲师的口令进行每个小组成员按照每个小组成员按照【05空白表格空白表格】进行填写进行填写完成后,请对照第二页答案,并参考第三页描述完成后,请对照第二页答案,并参考第三页描述分享并点评分享并点评每组全部时间每组全部时间5分钟分钟测试完成后请参见测试完成后请参见【团队角色特点团队角色特点】介绍介绍2929推进者推进者设设定定目目
21、标标,明明确确事事情情的的轻轻重重缓缓急急,推动团队向目标前进。推动团队向目标前进。创新者创新者为为团团队队所所面面临临的的困困难难问问题题带带来来新新的的突破性的思想和方法。突破性的思想和方法。协调者协调者协协调调团团队队中中的的各各种种矛矛盾盾和和争争议议,使使团队成员扬长避短,相互配合。团队成员扬长避短,相互配合。信息者信息者收收集集各各方方面面的的信信息息,为为团团队队提提供供信信息来源。息来源。评估者评估者以以中中立立的的态态度度,权权衡衡各各种种方方案案的的利利弊。弊。凝聚者凝聚者关关心心和和帮帮助助团团队队成成员员,促促进进团团队队和和谐。谐。实干者实干者接接受受方方案案或或方方
22、法法,执执行行计计划划,踏踏实实工作。工作。完善者完善者注注重重细细节节,确确保保工工作作尽尽善善尽尽美美地地完完成。成。每个希望成功的团队,都应存在这每个希望成功的团队,都应存在这8 8种角种角色;一个成员可能扮演多种角色。色;一个成员可能扮演多种角色。Belbin团队角色模型团队角色模型3030通常在团队中通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美,每个角色擅长不同团队的价值在于通过组合而达到完美,每个角色擅长不同的领域,通常在团队中:的领域,通常在团队中:1.创新者首先提出观点创新者首先提出观点2.信息者及时提供信息信息者及时提供信息3.实干者开始运筹计划实干者开始运筹计划4.推进者希
23、望散会后赶紧实施推进者希望散会后赶紧实施5.协调者在想如何协调关系协调者在想如何协调关系6.评估者评估者/监督者开始泼冷水监督者开始泼冷水7.完善完善/完美者吹毛求疵完美者吹毛求疵8.凝聚者在想如何建立合作氛围凝聚者在想如何建立合作氛围3131破坏性破坏性使精力偏离更重要的使精力偏离更重要的活动和问题活动和问题破坏氛围和工作情绪破坏氛围和工作情绪形成帮派,相互拆台形成帮派,相互拆台产生不负责任和令人产生不负责任和令人遗憾的行为,如责骂遗憾的行为,如责骂和斗殴和斗殴建设性建设性公开重要的问题,使问题得以公开重要的问题,使问题得以澄清和解决澄清和解决使更多或更重要的人参与进来使更多或更重要的人参与
24、进来促成真正可信的交流沟通促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压释放被压抑的情绪、焦虑和压力力通过共享冲突,庆祝冲突的解通过共享冲突,庆祝冲突的解决,有助于建立人与人之间的决,有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。凝聚力和增进相互的了解。(还有哪些?)(还有哪些?)如何解决团队冲突团队冲突的双重性如何解决团队冲突团队冲突的双重性3232冲突水平团队类型团队特点团队绩效A A低或无低或无功能失调功能失调冷漠、迟钝冷漠、迟钝对变化反应慢、缺乏新观念对变化反应慢、缺乏新观念低低B B最佳最佳功能正常功能正常生命力强、自我批评、不断革新生命力强、自我批评、不断革新高高C C高高功能失
25、调功能失调分裂、混乱无秩序、不合作分裂、混乱无秩序、不合作低低绩效绩效团队中的冲突团队中的冲突33331.1.目标目标 各自要达到的目标有差异各自要达到的目标有差异2.2.有限的资源有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏冲突的发生是由于资源缺乏3.3.方法方法 在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法4.4.事实事实 人们得到的信息人们得到的信息/事实不一样,对问题的理解和看法也就不一事实不一样,对问题的理解和看法也就不一样样5.5.角色角色 角色不同使人们考虑问题的出发点不同角色不同使人们考虑问题的出发点不同6.6.价值观价值观 每个人有不同的信仰
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